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1、人力资源官理中绩效考核存在的问题目录摘 要11.绩效考核中存在的问题21.1指标体系难于建立21.2信息不对称带来的误差21.3组织文化带来的误差21.4绩效考核标准不明确31.5晕轮效应31.6偏松或偏紧倾向32.完善企业绩效考核的对策42.1强化考核组织建设，保障绩效考核实施42.2选择有效考核方法，确保绩效考核实效42.2.1 KPI（key performance indicator）即关键绩效指标42.2.2 360度评定法52.3加强有效沟通，保证绩效考核实效52.4缩短考核周期，增加考核成效62.5考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性6摘 要内容摘要：绩效考核又称绩效评估，是
2、指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥了巨大作用。但绩效考核在实施过程中也出现了很多的问题，影响了绩效考核的效果。如何消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要问题。本文将从目前企业绩效考核存在的问题入手，分析这些问题产生的原因并提出解决问题的对策。关键词：绩效考核； 问题； 对策绩效考核是人力资源管理的
3、核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果不能有效落实等问题的存在，使绩效考核的效果大打折扣。1.绩效考核中存在的问题我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正
4、达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：1.1指标体系难于建立为有效地进行绩效考核,必须有一套明确的指标体系,来体现考核的目的,并通过考核给员工明确的绩效改进方向。然而实践中,很多企业的绩效考核往往没有明确指标体系,随意性地给员工打分;或者随意性地对指标体系进行诠释和理解;或者虽然有指标体系,但是没有适当的评分标准;等等。这些问题,都严重地限制了绩效考核的有效性。为了让本组织的绩效考核指标体系是有效的,必须明确:在考核内容中,哪些方面是主要的?在指标上体现出来了吗?同一指标用什么形式表现出来?在
5、考核结果的指标中,目标确定是否科等等。1.2信息不对称带来的误差就一个企业而言,管理人员不可能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现。这样,就造成了绩效考核中信息不对称带来的误差。一方面,考核者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容。这样,在考核过程中,考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。另一方面,员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求,因此在工作中搞错了努力方向,或者不知道自己该如何提高绩效。工作分析可以帮助解决这些问题,但更重要的,是在考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,民主合作中解决这些信息不对称的问题。1.3组织文化带来的误差组织文化是
6、影响管理者和员工们行为的大环境,因此对绩效考核也有很大的影响。在一个你不犯我，我不犯你，互不得罪的企业环境中，大家考核时必然是从“宽”要求，互得高分，结果是皆大欢喜。反之，在一个以绩效考核为排除异己、突出自己手段，大家考核时必然是以“严”要求，尽量压低对手，结果是人人自危。因此，必须纠正企业文化上的问题，客观地考核员工的绩效。1.4绩效考核标准不明确工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。有些考核工具看上去似乎很客观,但它却很可能会导致不公正的评价。这是因为,这些考核工具对每一评价要素及其好坏程度的解释是开放式的。比如,不同的主管人员可能会对好、中等绩效标准作出非常不同
7、的解释,对于工作质量和首创性这些要素,不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。当然,我们可以找到一些方法来弥补上述的不足。最好的一种办法是用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如说，我们可以用说明性的语言，对工作质量的“杰出”、“很好”、“好”等内容进行较为清楚的界定。这样就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价结果进行解释。1.5晕轮效应晕轮效应,也叫哈罗效应,人们在考察员工的业绩时，过于看重某些特别的或突出的特征，而忽略了被评估人其他方面的表现和品质，因此往往出现只注重个别事实或特征直接影响最终评估结果的现象，这就是所谓的晕轮效应。例如，管理人员注意到某个雇员每天总是早早
8、地赶到办公室，并且总是忙忙碌碌，因此对这位员工的“勤勤恳恳”很有好感，当每周末时，管理者对员工进行绩效评估时，总的评价都超过其他人。然而，事实上，这位雇员在一年中的综合表现如工作的效率或成果只能算是中等。克服晕轮效应的办法是在选择考评要素时,不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素,为了克服这种误差,应让考评者认识晕轮效应对考评的影响;应充分理解各考评要素间的相互关系;对各考评要素应分别考评,不要同时进行考评;对每一考评要素,应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。1.6偏松或偏紧倾向某些主管人员倾向于对下属员工的绩效做出较高的评价,而某些主管人员则倾向于对下属员工的绩效打
9、较低的分,于是就出现了偏松或偏紧倾向的问题。主管人员可以对员工做出偏高的评价,也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时,他们就必须将所有的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布。因此,在等级评价法或强制分布评价法中,工作绩效考核标准掌握得偏紧和偏松的倾向就不成问题了。2.完善企业绩效考核的对策要使绩效考核切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。2.1强化考核组织
10、建设，保障绩效考核实施科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的
11、关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。2.2选择有效考核方法，确保绩效考核实效从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。2.2.1 KPI（key performance indicator）即关键绩效指标指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效
12、表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。2.2.2 360度评定法它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计
13、算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它
14、。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。2.3加强有效沟通，保证绩效考核实效沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效
15、益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。2.4缩短考核周期，增加考核成效目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；
16、同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。2.5考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性绩效考核管理，就是一把“双刃剑”，其效果最终要体现在考评结果上，唯有此，才能真正实现绩效考核的目的。企业应当打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，同时进一步做出员工培训、晋升、调动等职业规划，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。绩效考核是人力资源管理的主要内容，人是生产力中最活跃的要素，也是最难管理好的要素。根据西方管理学中的“人性”理论，人的需要随着条件和环境的改变在不断变化，它不是简单的、被动的管理对象，而是有很强的主观能动性
