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1、利乐-伊利“工厂优化（Opt.）”项目：培训 精益生产与TPM,TP-YL，2007年01月10日,Lean定义,精益生产（Lean Production）： 及时制造，消灭故障，消除一切浪费，力求实现零缺陷、零库存。 最早应用于丰田汽车生产。 严格实施JIT。,管理的职能,计划： 确定做什么（任务）、谁做（执行者）、目标； 制定完成计划的行动（方案），在各种方案里选择将来的行动路线。 组织： 了解任务、目标与总目标的关系； 确定工作量与工作难度；配置人员，分配责权，明确关系，划分管理层次。 领导： 施加影响到属下，给与压力到属下；关注贡献度。 控制： 衡量与纠正属下工作；关注工作进展。,观念
2、转化,不接受不良品 - 不生产不良品 不清扫 - 不会清扫 - 不能不清扫 - 不脏,PDCA,工作改善,P,D,C,A,现场管理之屋,团队合作 士气 合理化建议,消除浪费,5S活动,标准化作业,人员,设备,工艺,材料,质量,成本,产量,利润,最终目标,三要素,4M,习惯,基础手段,基础表现,人气,改善的7大指标,质量,生产效率,在制品,面积,周转时间,零件品种,生态消耗,柔性化内涵,柔性,人员数量,人员质量,生产线,单机,灵活的配套系统,灵活的配套系统,灵 活 的 配 套 系 统,灵 活 的 配 套 系 统,精益,精：最低的、更少的投入。 益：最佳的、最大的产出。,消除“一切浪费” 追求“零
3、目标” 追求“准时灵活”,精益生产方式方法体系,准时化生产JIT,小组工作法TEAM,不断改善流程CIP,系统供货 适时供货 看板生产 一个流生产,质量管理小组 全员维修体制,分析流程 了解浪费 改进措施 总结成果,看板,（1）看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡； （2）看板信息包括： 产品名称 生产方法 生产时间 零件名称 放置地点和容器等； （3）看板管理的规则： 后道工序取货原则 按看板生产原则 实行均衡生产,提升生产效率切入点,1、工序平衡状况。 2、方法标准性。 3、返工程度。 4、产量波动。 5、原辅料满足度。 6、过程顺畅性。,影响成本效率的因素,1、制造方式方面的损失： 生
4、产线平衡损失 干扰损失 个别作业的不合理 2、实施效率方面的损失 标准作业方法的忽视 作业速度 作业短暂中断损失 操作者不负责任,浪费？！,1、浪费：生产过程中用户不愿支付的企业活动。 2、浪费种类： （1）生产过剩； （2）等待； （3）不必要的加工； （4）搬运； （5）库存过高； （6）不合理的动作； （7）不良品。,生产过剩,资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险,等待,观察机器 待料 故障 质量检验及等待检验结果 生产不均衡,搬运,距离与布局差 材料贮存地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱,加工方法不合理,材料不良 位置不佳 空转 工序不合理 加工过程不准确 过程计
5、量不佳,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,操作动作不合理,场地布置不合理 设施、器具、工具设计及配置不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具、器具取用不便,制造不良品,多余搬运 复检 返工堆放占用场地 返工工时及原辅材料消耗 交货不及时 成本上升,人资浪费 未被利用的创造力,常见的浪费,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,次品,中间库存,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,寻找浪费的4M方法,A、Man 1、是否遵循标准？ 2、工作效率如何？ 3、有解决问题意识吗？ 4、责任心怎样？ 5、还需要培训吗？ 6、有足够经验
6、吗？ 7、是否适合于该工作？ 8、有改进意识吗？ 9、人际关系怎样？ 10、身体健康吗？ B、Machine 1、设备能力足够吗？ 2、能按工艺要求加工吗？ 3、是否正确润滑了？ 4、保养情况如何？ 5、是否经常出故障？ 6、工作准确度如何？ 7、设备布置正确吗？ 8、噪音如何？ 9、设备数量够吗？ 10、运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,C、Material 1、数量是否足够或太多？ 2、是否符合质量要求？ 3、标牌是否正确？ 4、有杂质吗？ 5、进货周期是否适当？ 6、材料浪费情况如何？ 7、材料运输有差错吗？ 8、是否对加工过程足够注意？ 9、材料设计是否正确？ 10、质量标准合理吗？
7、 D、Methode 1、工艺标准合理吗？ 2、工艺标准提高了吗？ 3、工作方法安全吗？ 4、这种方法能保证质量吗？ 5、这种方法高效吗？ 6、工序安排合理吗？ 7、工艺卡是否正确？ 8、温度和湿度适宜吗？ 9、通风和光照良好吗？ 10、前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,C、Material 1、数量是否足够或太多？ 2、是否符合质量要求？ 3、标牌是否正确？ 4、有杂质吗？ 5、进货周期是否适当？ 6、材料浪费情况如何？ 7、材料运输有差错吗？ 8、是否对加工过程足够注意？ 9、材料设计是否正确？ 10、质量标准合理吗？ D、Methode 1、工艺标准合理吗？ 2、工艺标准提高了吗？
8、 3、工作方法安全吗？ 4、这种方法能保证质量吗？ 5、这种方法高效吗？ 6、工序安排合理吗？ 7、工艺卡是否正确？ 8、温度和湿度适宜吗？ 9、通风和光照良好吗？ 10、前后工序衔接好吗？,零目标- 5s,寻找和取用时间为零,不良品为零,故障为零,延期交货为零,安全事故为零,不良行为为零,不当经费为零,重复搬运和中间库存为零,CIP,C,I,P,不断,Continuously,Improve,Process,改进,流程,CIP思想基础,职工成为主要角色,规定的工作方式,共同组织的工作方式,CIP11步法,1、工作小组的准备 7、开发解决方案 2、工作小组的引言 8、制定措施表和封面 3、理解
9、流程/工序 9、实施措施 4、运用测量值了解现状 10、汇报成果 5、收集提出浪费现象 11、跟踪措施实施情况 6、收集提出改进意见,6w2h,What：做什么？（任务） Where：在哪儿做？（区域） Why：为什么做？（目的） When：啥时做？（时限） Who：谁做？（责任人） Whom：谁来监督？（管理人） How：如何做？（训练） How：如何做好？（指导与提升） How：如何确认效果？（目标确认与绩效兑现）,5why 微生物不良品为何出现,ECRS，评价作业合理性,该作业可以取消吗？(Eliminate) 该作业可以合并吗？(Combine) 该作业可以重组吗？(Re-change
10、) 该作业可以简化吗？(Simplify),计划的方法,1、日历记事本,2、甘特图法,3、网络图法,4、表格法,5、图表法,TPM,T-Total：综合性 综合效率 生产系统的整个生命周期 一切部门的工作 全体人员参加 P-Productive：生产率 故障为零 不良为零 灾害为零 M-Maintenance：保养 设备保养 企业经营系统的保养,Team活动成败关键,成员能对自己的工作进行自主自律管理,成员在技术上不断 学习并能分析和解 决现场问题,心理环境：形成同事之间、上下级之间的融洽环境 物理环境：形成便于活动的工作场所,工作干劲,工作环境,工作方法,TPM八大支柱,7大损耗,1、故障功
11、能：功能停止型、功能下降型 2、准备、调整时间 3、部件调换报废，时间：维护、更新 4、试机时间、数量 5、停机检查时间，短停 6、速度理论速度、实际速度 7、废品及修正报废、返工,自主保养,制造部门自主承担与实施的保养 防止设备功能劣化 提升操作员素质 改善设备综合效率,操作员4种能力,1、发现异常的能力,能在故障发生之前 对异常进行识别和 定义的能力。,恢复异常至原来的正确 状态，确保设备功能正 常发挥的能力。,为判断设备是否正常， 制定一个确定标准值 的能力。,能按照规定的标准对 设备进行保养和操作 的能力。,2、处理异常的能力,3、制定基准的能力,4、维持管理能力,自主保养步骤,初期清
12、扫 发生源和困难部位的对策 编写清扫、加油基准 综合检查 自主检查 整理整顿 彻底化的自主管理,开展自主保养的9大前提,辅导教育 TPM本身是工作的一部分 小组为主体 贵在行动 追求实效 自己决定应该要做的事 各步骤活动的彻底化 活用三种神器：单点课程、会议和活动板 安全第一,解读“故障”,从结果看：故障是设备失去了固有的功能。 从原因看：故障是人“故”意引起的“障”碍。,故障冰山,设备综合有效率,负载时间停止时间 时间工作率 - 100 负载时间,负载时间 等于工作时间减去生产计划上的暂停时间、计划保养上的暂停时间，以及日常管理上需要去除的时间后所剩余的时间。 停止时间 就是故障、准备、调整
13、及调换刀具等的时间。,Lean发展简史,制造业分析：内部及供应链角度,竞争策略,不同的生产模式,Lean体系要素,Lean原理 连续流,Lean原理 连续流,Lean原理 连续流,Lean原理 多重任务,响应速度和库存水平,Lean原理 均衡生产,Lean原理 SMED,混流生产的关键是切换次数，决定了生产批量的大小,Lean原理 Heijunka箱,Lean原理 Kanban,Lean原理 Kanban,Lean原理 Kanban,Lean原理 Kanban,Lean原理 Kaizen,Lean原理 5S,Lean原理 作业标准化,Lean原理 策略推广,Lean实施工具、方法,Lean实施工具、方法,UAC工厂案例,Lean实施工具、方法,当前价值流程CVSM,未来价值流程FVSM,以VCSM为蓝图的实施方法,找出重要的物流拉动循环,按各循环指定实施的阶段计划,收集数据比较各阶段计划实施效果,各段计划都有PDCA,拉式系统某流程总库存锯齿图,超市拉式系统,排序拉式系统,超市与排序混合拉式系统,
