服装行业的绩效分析与顾问诊断.ppt

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1、績效分析與顧問診斷,課程大綱,1/19 基礎觀念: 邁向一個更成功的企業 模擬企業及基本資料設定 企業管理顧問協同角色: 組織診斷圖類型及基本診斷 面談程序: 診斷及項目推動十大流程(1-3) 全面價值創造型組織模塊 平衡計分卡及設計流程 訂一份雙方滿意的合約(合約) 設計工作主要推動程序(績效分析) 分析組織績效現況,1/20 診斷及項目推動十大流程(4-10) 4. 分析員工個別績效現況 設定積效管理基準和目標 (績效問題診斷) 設計診斷工具 確認績效差距 選擇改善方案(設計改善方案) 9. 激勵及授權員工進行變革 10. 管理改善流程 實做案例- *集團IDP專案 成功推動績效顧問案十大

2、因素 Q&A及結訓,成功的企業,錄像觀摩: 成功企業之特質Fb001,1 及時滿足客戶需求 2 持續進行培育人才 l 3 創新及突破 l 4 以提升品質增加附加價值(為目標) l 5 上下同心、目標明確 l 6 有效的管理 l 7 優質的領導團隊 l 8 流程改善 l 9 及時維護客戶關係 l 10 品質堅持 l 11 管理(者的)企圖心 l 12 持續改善,成功企業之特質,高績效組織之條件 The Elements of High-Performance Organization(HPO) Source: Ken Blanchard Companies.,HPO,權利與資訊分享,驅策性願景,

3、持續學習,關注顧客,制度與系統革新,S.C.O.R.E,Employer Of Choice,Provider Of Choice,Investment Of Choice,Linked by Culture,行為,結果,何謂績效,A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT Produced by the behavior (Source: HPT, USA). BEHAVIOR (ACTIONS) 行 為 價值導向之成果 ACCOMPLISHMENT (Result) (VALUABLE OUTPUT

4、),績效是:,不期望成果,期望成果,監督及修正,有效的績效管理，必須透過績效計劃和績效管理體系發展出來。,企業是營利機構， 存在之目的有三:,創造利潤 創造價值 永續經營,模擬企業,貴組選擇一名組員公司做模擬企業，供練習用，所提供資料不必完全真實。 其它組員分成三類: - 組長: 首席顧問 - 觀察員:由一名組員擔任，協助講師搜集信息及觀察各 組活動進行程序是否依要求進行 - 業務經理:由一名組員擔任，執行業務規劃及執行角色 - 顧問群: 其他組員擔任顧問角色 基本資料調查: (附表Fb002),XYZ公司商業需要為何?,商業需要：,XYZ公司績效需要為何?,商業需要：,績效需要,工作環境及能

5、力需要為何?,商業需要：,績效需要,工作環境 及 能力 需要,市場競爭 顧客滿意,員工素質發展 經營改善 績效分析與診斷,組織 現況,高績效組織,+,-,維持 改善 創新,為何要聘請顧問？,由績效現況，分析和評量企業現在做的工作，什麼是對的、什麼是負面的，並協同企業計劃和執行改善方案。,顧問扮演的角色,企業改善需求分析者 談判者 發證者 面談者 反饋專家 討論促進者Facilitator 說明者 評量者 組織協助者 專案項目設計者 專案項目管理者 溝通管道 主管協同工作者 專業專家 變革管理者,培訓師和顧問師的差異,培訓技巧: 1. 與組織關聯性: 管理組織動力 激勵個人去學習 集中於學習面

6、配合課程提供多樣性教學技巧 2. 內容: 以教學目標為導向 依據課程大綱教學 3. 參考材料: 相關圖表、文件、資訊、人口分佈狀況 學習使用教具及操控機器 運用教學媒體激發學習動力,問題分析技巧: 1. 與組織關聯性: 分析組織動力(dynamics) 以相關資訊質問相關個人並建立網絡 集中於企業整體營運面 配合客戶需求提供多樣性改善方案 2. 內容: 以專案關聯因素為導向 界定組織問題 收集、排序和分析數據 3. 參考材料: 界定並找出關鍵性資訊 提供多樣化改善資源 運用資料去發展改善計劃,績效技術、績效強化及績效顧問間之關係,協同顧問協議書Fb003 Collaborative Consu

7、lting Checklist,顧問與企業關係是50/50 雙方同意: - 協同合作帶動成功 - 投入更多時間完成工作 - 協同工作內容: 分析、計劃、執行和評量成果 - 雙方共同控制進度 - 顧問是老師也是學生 - 資源分配(時間、經費和人員)由雙方共同決定 - 專案所需信息由雙方討論後提出需求 - 雙方應進行必要且有效溝通 - 推動程序應由雙方共同參與,診斷用組織圖類型,主要客戶,應建立如何關係？,1. 培訓部門組織圖,2. 項目主要關係人角色圖:,項目分析和評估,專案執行主管,技術及體系信息來源,3. 外部影響圖:,4. 項目時程表:,工作流程確定 研發成果 正式書面 測試 結案會議,C

8、1A1:績效診斷資訊三十要項,現階段績效表現 期待之績效表現 差異(GAP)定義 激勵 誘因 獎勵 績效目標 期望事項 歧異(bias) 懲罰 回饋系統 智力職能(Intellectual) 體能職能(Physical) 情感職能(Emotional) 工作技能(Job skills),16. 工作知識 17. 工作數據 18. 石間要求 19. 財務來源 20. 工作資訊 21. 工作流程 22. 薪水 23. 福利 24. 工具和設備 25. 工作環境 26. 訓練/ 職涯發展技劃 27. 監督體系 28. 管理體系 29. 用人方式 30. 事業發展目標,設定無法達成之目標 績效目標與實

9、際表現有過大差距 訓練不足 資源不足 缺乏支持 設備損壞或過時 缺乏專業知識或技能 時機點不佳 有憤怒、害怕、沮喪、及無法控制之情緒 欠缺調整彈性 缺乏自制能力 展現不道德行為 在不安全或恐懼的環境中工作 企業目標不明確,C2A2: 影響績效表現不良之原因,C2A3:組織績效現況查檢表(18),5_ 1 所有與營運有關之重要工作都有制度規範 5_ 1 制度都能向相關人員充分溝通了解 5_ 1 制度皆能適當地推動 5_ 1 權責分明 5_ 1 組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定 5_ 1 監督管理及回報關係清楚 5_ 1 公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員 5_ 1 人力資源管理工

10、作與公司策略和相關政策一致 5_ 1 對工作推動能提供足夠資訊協助推動 5_ 1 組織外部環境是穩定發展的 5_ 1 每一部門能夠獨立負責所擔負的責任 5_ 1 資訊系統能有效運作 5_ 1 部門間支援是充足而有效的 5_ 1 現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現 5_ 1 有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果 5_ 1 工作流程設計妥善且有效率 5_ 1 決策分工適當分層負責 5_ 1 員工彼此間關係維持誠實和彼此支持,C3A4:差異分析思考模式十三步驟 (Gap Analysis-What is versus What should be),區分想要與需要 (wants and nee

11、ds) 考量組織、單位(團隊)和個人需要 明確陳述期待產出項目(what should be) 明確陳述績效現況(what is) 與相關人員面談內容比對後列為次問題(sub-problems) 找出將相關問題與企業之使命/願景/目標相互關聯點 系統化分析問題:避免過於簡單回答客戶所提問題 不做訓練是解決問題及差距之唯一方式之假設 設定專案差異分析工具及程序:不盲目相信全國性調查或媒體資訊 分析員工個人績效現況及影響原因和工作環境影響因素 找出資訊、資源、激勵及職能影響績效差距因素 績效差距應儘量在早期發現 切勿忽略績效差距分析步驟並花時間謹慎處理之。,Open,Close,Clarify -

12、 Fact & Opinion,Discuss & Agree,績效面談 的四步驟,起 - 開場,清 - 討論,論 - 共識,結 - 總結,說明面談目的 強調討論重要性,陳述摘要 表達信心激勵部屬 整理面談紀錄,針對討論程序 確認有無意見,確認績效目標的衡量值 決定達成目標所需資源 確定後續追蹤方式與頻率,績效面談 的四步驟 O.C.D.C.,結 Close,起 Open,論 Discuss & Agree,清 Clarify,面談練習: 關鍵成功因素員工能力差距,問卷練習 OCDC,Mission,Vision/ Vision Goal,全面價值創造管理(TVCM),HOW,WHAT,組 織

13、 面,單 位 面,員 工 面,Performance Management House II,主要行為 Key Behaviors,個人職能 Competence,功能職能 Functional Competence,組織職能(核心競爭力) Core Competence,主要績效範圍 KRAs,職 位 Positions,部門職掌 Unit Functions,關鍵成功因素 Critical Success Factors,個人績效目標 Objectives,年度工作計劃 AOP,March 30, 2002,任務指標,行為指標,全面價值創造管理 (TVCM) 之架構 e5-2,經營目的,使

14、 命,競爭成功因素,企業規劃,主要工作範疇 (KRAs),工作目標衡量指標,主要行為表現,應備職能 ( Competency),財務動因,顧客滿意動因,學習及創新能力動因,成功企業衡量績效表現四大類動因,品質 數量 成本 及時效率,以科技滿足人類生活需求,“創 造 價 值” - 股東價值 員工價值 顧客價值,CSFs,策略計劃 3-5年業務計劃 年度營運計劃(AOP),EX: 業績達成(業) 市場分析(銷) 顧客滿意(客服) 成本管理(產) 新品開發 (研) 信用審核(財),事業流程動因,發揮內部資本之最大生產力 *投資報酬率 附加經濟價值達成率 * 銷售成長率 現金周轉期 * 營運費用比率,

15、建立滿意而忠誠的客戶群 顧客滿意度 老客戶延續率 * 新客戶爭取率 市場及客戶佔有率,回應快速且穩定之內部流程 較高品質 回應時間效率 價值鏈中加值績效 較低成本 新品上市時間 新技術取得及創新能力,DRIVERS(Performance variables動因) - INTERDEPENDENT,員工價值在於有多少知識 及能提供多少資訊 員工滿意度 * 員工生產力 員工留任率 員工專業技能/能力 * 員工知識累積速度,競爭優勢,策略規劃 執行(全員 全流程 創造價值) 組織績效,個人及團隊績效管理,組織績效動因,基礎設施,EVA 經濟 附加 價值,願景,STAR,EX:不良品數目 新客戶合約數 無增值程序之成本 準時交貨次數,EX: 分析能力 Analysis 跟進任務 Follow-up 資訊監控