绩效管理过程与评价方法.ppt

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1、绩效管理与考核,绩效管理与考核,绩效管理概述 绩效管理过程 绩效管理评价方法,你见过这样的绩效考核表吗？,这是一家连锁超市的绩效考核表。每到年底，店长要为手下的30余名员工填写绩效考核表。这些表格存在的问题是什么呢？ 条目过于抽象，不知道给怎么填写 这些条目真的能反映员工的绩效吗？ 这些条目与企业的目标有多大的联系？ 这些绩效考核表有反馈吗？,什么是绩效（Performance）,绩效可以划分为员工绩效和组织绩效 员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和。 组织绩效是指组织在某一事情内组织任务完成的数量、质量、效率以及赢利状况,绩效的特征,1.是行为的结果，是目标完成的程

2、度，是客观存在的。 2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。,绩效管理的概念,绩效管理是指通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调绩效管理过程与企业战略的匹配。,在这里要澄清的概念,绩效管理与考核决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理与考核是一个管理流程，是一个系统。 绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。 绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩

3、效，更面向员工未来的绩效,绩效管理的作用,对企业而言：绩效管理与考核是达到企业目标的一个重要手段 战略目标：帮助实现组织绩效的持续提高；促进形成一个更加绩效导向的文化。 管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。,绩效管理在人力资源管理中的作用,绩效管理 与考核,晋升,培训与 开发,薪酬,职业生涯管理,解聘,反馈,绩效管理在人力资源管理系统中的地位,工作分析 工作说明书 工作规范,绩效管理,薪酬,晋升,培训与 职业生涯 管理,岗位 评

4、价,选拔与 招聘,绩效考核的用途,奖金 分配,提薪,晋升,工作业绩,工作态度,工作 能力,工 作 业 绩,工作态度,工作 能力,工 作 业 绩,工作 态度,品 德,绩效管理系统的类型,组织绩效管理系统：管理组织的绩效，包括组织预期的目标、战略以及各种预算，这个系统定期有组织的对企业的绩效指标进行考察。其重点是企业战略目标的实现 员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而提高企业的绩效。,绩效管理流程图PDCA模式,P 计划,D 执行,C 检查,A 总结,绩效管理流程图PDCA模式,P,D,C,A,P,D,C,A,现有

5、的水平,新的水平,绩效管理流程图PDCA模式,P阶段：绩效管理的 准备与计划工作,D阶段：绩效计划 的实施,C阶段：绩效评价 与诊断,A阶段：采取措施 提高绩效,P阶段,公 司 的 整 体 目 标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,公司的战略、 经营目标 经营宗旨,对管理者进行 有关绩效管理 的培训,对员工进行 有关绩效管理 的培训,制订 绩效 计划 签定 绩效 和约,P阶段,绩效计划阶段 澄清组织的发展目标、定位与战略是保证员工绩效考核正确方向的重要步骤。 不同的战略与目标与不同的员工绩效管理与目标设置联系在一起,GE的经营宗旨,以客户为中心,六个西格玛,时间跨度,

6、案例,M公司是国内一家生产各种线材的民营企业，销售业绩一直在同行业处于领先地位，M公司也非常重视对销售人员的绩效考核，但是考核的指标主要是公司本年度的销售额和利润。从去年开始M公司的销售额开始下降，而且到了今年上半年，M公司也没有扭转销售额下降的局面。 于是公司请来咨询顾问帮助诊断。 结果发现M公司销售额下降的原因有两个：一是公司没有根据市场变化的需求开发出新产品，老产品的市场需求越来越小；二是公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户感到不满意，有些客户开始选择其他公司的产品。,分析,销售业绩下降不仅仅是销售人员的问题，公司应该有未雨绸缪，高瞻远瞩的思想意识，才能使自己立于不败之地。这种

7、思想意识就是在市场上的定位，自己的发展目标和战略。 对销售人员的考核注重的是销售额和销售利润，这是硬指标，但是这个指标只是一个财务指标，公司的发展还有很多其他的因素和追求目标，例如客户的满意度、企业的实际经营能力、业务流程等，因此，公司要在有自己的目标和战略的前提下，对员工进行考核。 公司的战略目标很大，又怎样寻找近期的、可衡量的、比较具体的目标呢？,哪些指标可以代表公司的有效性呢？,生产率 效率 利润 质量 增长：劳动力、资产、销售儿、利润、市场分额 流动率 工作满意度 员工士气 适应性 目标一致：个人与公司的目标,目标被接受程度 管理任务技巧 信息管理沟通 对外界环境的利用 外部的评价 稳

8、定性 参与与共同发展,分解公司战略目标的方法使用平衡计分卡,平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合评分指标体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体，作为一种绩效管理方法，其原理是把公司或企业的战略目标分解为四个具体的目标：财务目标、客户目标、内部流程、创新与学习，然后在把这些目标层层往下分解，成为各部门的目标和个人目标。,平衡计分卡,财务目标：如；利润的增加、成本的 降低 客户目标：客户的满意度、忠诚度、服务的可靠性与灵活性等 内部流程目标：包括业务流程的顺畅、信息沟通渠道的顺畅等 创新与学习目标：学习新的技能、提高服务或制造能力、组织结构的改善等,HP的组织绩效管理,组织绩效,流程指标 成本改

9、善率 产品开发周期,客户指标 市场分额 老客户挽留率 新客户拓展率 客户满意度 客户忠诚度,财务指标 销售收入 经营利润 经济附加值,员工指标 员工满意度 优才流失率 员工生产率,某国外银行分解战略目标的要素,公司的 目标,公众形象,顾客：顾客满意度 和服务质量、了解顾客 对不同市场和 产品的需求,股东：投资收益 率、收入增长、生产 率、资本比率、 周转比率,员工：员工承诺、 员工能力、员工生产率,公司的目标分解为部门目标,以上述公司为例，销售部门的指标是 财务绩效指标：销售额、毛利、毛利率 客户目标绩效指标：客户投诉量、市场占有率、老客户流失率、新增客户量 内部流程绩效指标：存货控制程度（存

10、货短缺或积压的次数）、定单平均处理时间、定单处理差错率、市场需求变化的信息有销售部门传递到公司其他部门的时间和准确率 创新与学习绩效指标：对销售经验、教训的总结和系统化、案例化程度,案例,某台资鞋业公司有5000多员工，厂房占地3万平方米，配置了进口先进设备。公司的宗旨是：面向国内和国际市场，立足于为客户提供优质产品和优质服务，同时努力争创同行业领先地位。 公司2002年的总体目标如下： 客户满意度（客户满意度调查表）95% 准时交单率（准时交付的定单数/总定单数） 98% 成品一次检验合格率（一次检验合格数/总检验数） ）95% 损耗率（总投料量-总产出量）/总投料量 5% 存货周转时间（总

11、存货量/当月销售总量） 40天 新产品开发准确率（开发后三个月内接到定单的新产品数/开发总数） 30% 生产周期12天 工作满意度 80分以上,案例,各部门目标 开发部： 新产品开发准确率）30% 新产品开发总量100款/每个系列 客户投宿 不允许出现 工作满意度 80分以上 技术部： 技术改造完成率80% 技术文件出错率1% 工作满意度 80分以上,案例,生产部： 一次检验合格率（各定点检验岗位） 97% 损耗率4% 生产周期（从接到业务部的定单开始） 6天 准时交单率（交给业务部） 99% 生产计划完成率99.5% 客户投诉/月 少于2件 工作满意度 80分以上 业务部： 每月销售计划完成

12、率95% 销售货款回收率：当月50% 第二个月30% 第三个月完成 客户投诉率 不多于1件 客户投诉回复时间 不超过12小时 ,部门目标转化为个人目标,绩效目标设计的准备 绩效目标设置的原则 绩效目标设计的方法 目标设置合理性的评价标准 为员工设置目标要注意的问题,绩效管理的具体操作流程,重新设计和调整 组织结构图,编制工作说明书及考核表,员工自 我评价,组织多角 度评价,绩效面谈,考核结果用于薪酬调整/培训发展,目标实现过程中的管理活动,管理者和员工的 绩效管理培训,明确组织目标和经营战略,绩效目标设计的准备,企业发展目标和战略 组织结构图 工作说明书 内部客户和外部客户的要求,绩效目标设计

13、的具体操作步骤,澄清岗位 职责要求,沟通部门 工作重点,设定员工 工作目标 和考核标准,与员工 达成一致,澄清工作岗位主要职责,澄清该岗位所承担的主要职责，根据职责确定工作目标和考核标准。,沟通部门工作重点,第一步，将公司的工作目标落实为部门的行动计划； 公司的目标和战略、计划 部门需要完成哪些目标以保证公司目标的实现？ 为事先这些目标，制定本部门的计划 第二步，将部门的行动计划落实为个人工作目标； 员工对完成部门任务有哪些建议？ 员工需要完成哪些目标以支持部门的工作？ 第三步，将内部和外部客户的需要落实为个人工作目标。 客户（内部/外部）希望从本部门得到哪些服务/产品？ 让客户满意的标准是什

14、么？,什么是绩效指标,指在绩效考核系统建立时，把被评价对象的各个工作职责具体为可以测量和评价的项目。绩效指标可以分为一级指标和二级指标（包括工作结果与工作行为） 在选择绩效指标时，要注意选择的重点是关键绩效指标,KPI： 关键绩效指标体系,KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。,工作目标考核标准的类型,数量,成本/财务,质量,时间,行为,合格率 错误率 投诉,支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率,

15、产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润,期限,胜任特征 关键行为,关键绩效指标的要素,一般来说，为每个岗位设置绩效指标都要考虑以下因素： 质量：所完成工作的精确度、彻底性和可接受性 数量：在某一特定的时间段中所生产的产品数量和效率 工作能力：实践经验和技术能力，以及在工作中的运用 可信度：在完成任务和听从指挥方面发可信任程度 勤勉性：上下班的准时程度、遵守规定的工间休息/用餐时间的情况，总体出勤率 独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,对绩效指标的基本要求,内涵明确：每个指标都规定明确的含义，使不同的考核者对评价指标的内容有相同的认识，减少误差的产生。 词义清

16、晰：代表绩效指标的词要词义清楚，不能摸棱两可 独立性：各个绩效指标虽然会出现相互作用或相互影响，但是要有一定的独立性 针对性：一定要针对工作职责 少而精 定量为住，定性为辅 可比性：对同一 层次、同一职务或同一 类别的员工绩效评价要有可比性 可操作性：,对绩效指标的更多要求,不应该使用 使用哪些不同人有不同理解的形容词、副词 “以专业的态度对客户” 使用哪些不同人有不同理解的形容词、副词 “理解”、“熟悉” 冗长、概括 “为了紧跟市场的变化情况，做到定期经常性 更新市场数据” 使用模糊多余的词语 “节约花钱以便减少部门开支”,应使用 使用准确性、描述性语言 “在收到客户的询问，三天 给予答复” 使用行为动词 “增加到”、“取得” 简洁清楚 “每两月更新一次市场数据” 使用简单、明确、有意义的词语 “把部门预算减少