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1、结构化面试技巧,主 讲:张 丹,授课内容,面试概述 结构化面试 面试提问技巧 课堂练习 实践环节,面试概述,面试: 自古有之,是被最广泛使用的评价方式 对候选人和组织来说都非常重要 面对面交流的机会 Chance to meet face-to-face 社会互动 Social interaction 收集到不同层面的信息 Gather information on many levels 面试特点与难点 面试类型,问之以是非而观其志(价值观) 穷之以辞辩观其变(思维灵活) 咨之以计谋而观其识(知识) 告之以难而观其勇(风险承担) 醉之以酒而观其性(自制力) 临之以利而观其廉(道德) 期之以事
2、而观其信 (诚信度),三国HR专家诸葛亮知人之道 七 观,Interview Training,面试的特点、难点,特点: 应用最普遍:非结构化的面试在我国普遍使用 操作最多样:许多人以为面试方法应该不学自通 效果难保证:依赖考官判断的专业性 难点: 测评信度:时间/问题有限 测评效度:人心难测(去伪存真) 评分者信度:主观随意性导致测量误差 测评环境:网络“面经、面霸”面试培训“矛盾” 兼营,公司反应面试疑难汇总,面试中难以去伪存真,考察真实的能力水平; 人心难测,面试过后盲点仍在; 岗位胜任力模型的要求难以在面试中全面体现; 各用人部门、分支机构用人标准难规范; 大规模招聘难以在方法有效性和
3、费用、时间之间平衡; 面试题库费用高、质量差,面试命题江郎才尽; 结构化面试不允许自由追问; 行为性、结构化面试说起来容易、做起来难;,面试类型,按测评方法分,按内容分,按组织形式/人数分,非结构化面试 半结构化面试 结构化面试,情境面试 心理/压力面试 胜任力面试 行为面试,电话面试 一对一/二对一面试 小组面试 群体面试 远程视频面试,招聘过程中面试方法选择比例,非结构化面试 Unstructured interviews,没有固定内容和统一流程 采用一般性话题和沟通方式 对每个候选人所提问题都不同 容易受面试考官偏见影响 测试结果不稳定难以复制 测试准确性和预测性低,结构化面试:区别于传
4、统经验型面试,按照事先制定好的面试提纲上的问题发问,并按照标准格式记录面试者的回答和对他的评价。 结构化面试的特点 结构化面试的程序 面试视频链接: 俞敏洪:走进新东方招聘现场 ,结构化面试(标准化面试),适岗人才,行为面试法,测评要素结构化,考评小组结构化,面试程序结构化,评分标准结构化,结构化面试的特点,结构化面试的程序,前期准备,面试中,结束面试,面试后,制定面试计划 确定面试要素 阅读简历 设计面试问题 设计面试题本 设置场地条件 面试考官培训,建立和谐关系 解释公司需求 提问及追问 倾听 观察非言语沟通 笔记 控制面试,回答问题 解释选拔流程 解释公司需求 后续安排,分类与评估 信息
5、综合 整合与讨论 决策 提供反馈,考试场地的布置安排 面试材料要准备充分 应聘者的个人资料 结构化问题表 面试评分表 面试程序表 面试时间的合理确定 候选人心理警觉期在20-30分钟 面试时间可安排连续30-40分钟以上 时间不足可安排几轮面试 面试人员的协作分工,结构化面试的准备,座位布置、谈话距离、房间构造、摆设、装潢、光线、噪音、整洁度; 反映企业文化 体现组织的管理水平 给应聘者以企业的初步印象 影响到应聘者对企业的接受程度,面试场地的布置安排,可能的面试官: 人力资源部招聘专员、经理 HR recruitment staff 用人经理Line managers 高管/总监Senior
6、 managers/Directors 主题专家Subject-matter experts 咨询顾问Consultants 职业心理学者Business psychologists HR负责工作学习经历、薪资福利、求职动机一般事项考察 用人部门负责技能、知识,工作经验等专业业务的考察 顾问专家则针对特殊项目进行考察,面试人员的协作分工,面试考官需要的技能,计划组织能力 Planning and organising 人际沟通能力 Inter-personal 提问 Questioning 细致的倾听 Listening 敏锐的观察力 Observing 控制力 Controlling 快速准
7、确的记录 Recording 分析和评估 Analysis and evaluation,面试问题设计,设计面试问题的步骤 设计良好面试问题的原则 面试提问技巧,设计面试问题的步骤,1. 从核心胜任力出发确定面试要素及其重要性 2. 描述典型行为,确定区分效度 3. 根据内容、功能,选择题型 4. 编写能够抽取出有关能力信息的问题 5. 验证题目的有效性,形成最终的面试问题 6. 使用后评价问题的有效性,第一步:确定岗位核心胜任力 企业常用岗位胜任力群,个人特质 压力容忍度 灵活应变 开放对待改变 坚韧 独立 诚信正直 细节意识,管理技能 计划能力 管理控制 授权 领导力 人员发展 组织协调
8、敏感度,决策技能 判断 问题分析 果断性 战略眼光 数字分析能力 商业意识 创造力,人际技能 倾听 口头说服 口头/书面沟通 人际敏感度 影响力 多元化意识 建立关系网 团队合作,动机性行为 主动性 顺应性 驱动 品质标准 承诺/责任心 工作动机 客户服务,第二步:描述典型行为,确定区分效度,1. 能表明一个人能力强的典型行为是什么? 2. 表明一个人能力差的典型表现是什么? 3. 在什么情况下这种差别最容易突出出来? 4. 两种人不同行为表现的结果或效果如何? 示例1:胜任力(诚信) 示例2:胜任力(团队协作),胜任力名称: 诚信 定义: 在与工作有关的活动中维护和坚持社会、组织和道德标准的
9、能力。,正面行为指标 (好的行为表现是怎样的) 开放诚实言行一致。 保密地处理机密信息。 不误导他人如提出虚假需求或提供虚假信息。 不因为自己的错误责备他人。 坚持伦理或道德标准不妥协,即使在压力下也依然如此。 负面行为指标(差的行为表现是怎样的) 喜好暗中操纵,故意隐藏重要信息。 透露机密的、敏感的或特许的信息。 为自己利益故意误导他人。 为自己的错误责备他人。 为避免对抗,会在压力下让步或在伦理道德标准上妥协。,胜任力名称: 团队协作,定义: 在未必是领导者时,以团队的一份子去参与工作的自觉性、主动性和自发性;在团队正在进行一项没有直接个人利益的工作时,成为得力的支持者和贡献者。 正面行为
10、指标 (好的是怎样的) 识别出可以进行信息交换的机会 鼓励组织中不同部门间的协作 负面行为指标(坏的是怎样的) 像看门人一样守住信息,不愿分享信息 喜欢用“竖井”式的方式工作,第三步:根据内容、功能,选择题型,1. 背景性问题 2. 知识性问题 3. 智能性问题 4. 意愿动机性问题 5. 情境性问题 6. 行为性问题 无效面试提问的避免方法,第四步:按题型线索, 编写能够抽取出有关能力信息的问题,背景性问题 示例: “你在大学学的是什么专业?” “你的家庭成员包括哪些人?” “你的简历显示你曾经主持过*工作,是吗?” 功能: 放松 澄清确认 引起下文,工作知识问题 类似考试题的编写,1、决定
11、要覆盖的内容 先把知识领域细分为分支领域,再找出关键内容领域,如事实、概念、技术或规定;最后考虑这些知识领域的相对重要性。 2、确定问题难度 考虑工作所要求的能力水平有多高,太难或太容易都无意义。 3、确保问题清楚、没有歧义 让同事或在同样职位上工作的人提提意见。 4、不要企图“一石二鸟” 不要在同一个问题中问一种以上的信息。 5、问追问性问题的目的 是为了澄清考生模糊不清的回答,不是为了提示考生猜测答案。,智能性问题 通过应聘者对社会事件的分析判断考察其综合分析能力,问题示例: 有报纸报道:“有报纸报道:“为庆祝08 北京奥运,北京有一位6 岁的女孩,在奥运前夕将圆周率背到2008 位。”请
12、问,你对此有何看法? 好的回答:既能看到事情好的一面:小女孩记忆力惊人、全民关注奥运等;同时也看到不好的一面:成年人过份炫耀孩子的虚荣心,新闻报道的导向可能不利于儿童的发展等。,意愿动机性问题 考察应聘者求职动机与拟任职位的匹配性,求职动机: 在一定需要的刺激下直接推动个体进行求职的内部心理活动。 操作定义: 现实性需要高薪、解决住房、户口、专业对口等与职位的匹配 兴趣爱好与职位情况的匹配 成就动机认知需要、个人成长、自我实现、服务他人、锻炼机会等与职位的匹配 价值观是否认同应聘企业的组织文化 问题示例: 有人认为,年轻人应该以一种“旅游心态”到各行各业轮流工作,然后从中选择出长远的职业,这样
13、才更有利于自身的发展。请结合你自己选择职业时的考虑,谈谈对此问题的看法?,情境性问题 较适合大学生结构化面试,高管或要求丰富经验的综合性岗位不适合,前提假设:个人说他会做什么与他在这个情境中将会做什么是有联系的。 1.选择情境事例 高绩效和低绩效人员采取的行动有区别 2.转化事例为问题 描述一个要求立即采取行动的情境,且有真实细节,但不能太明显 3.让同事、该岗位的在职者尝试 4.朗读问题, 以免遗漏细节 5.根据确定好的标准进行评价,行为性问题 前提假设是过去表现是对未来表现的最好预测,定义:通过让考生确认在过去某种情境、任务或背景中,他们实际做了什么,以了解过去一个完整行为事件,从而取得考
14、生过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息。 多问过去,少问将来,关键要素(STAR): 情境(Situation),经历过的特定工作情境或任务 目标(Target),在情境当中所要达到的目标 行动(Action),为达到特定的目标所做出的行动 结果(Result),描述行动的结果(积极/消极) 行为性问题总结,理论性问题、引导型问题和行为性问题对比,情境 S 请描述你当时所遇到的具体情况? 当时,发生了什么? 请告诉我当时是什么背景? 你能告诉我多一些关于的具体情况吗? 任务 T 当时,你的目标是什么? 当时,你需要完成什么? 当时你具体的任务是什么? 请说说你当时的目标有哪些?,行动 A
15、你个人具体是怎么做的? 你个人采取了哪些行动? 或没采取哪些该采取而没有采的行动? 讲讲你具体做了些什么? 当时,你个人具体做或说了什么? 结果 R 你当时努力的结果是什么? 你采取的行动对最终结果的影响是什么? 你认为自己对达到这些目的个人贡献了什么? 讲讲你的行动对最终结果的作用。,课堂练习:以下陈述属于哪一种情况? A、完整的行为事例; B、假行为事例; C、欠缺情况/任务; D、欠缺行为; E、欠缺结果,1、我将公司班车路线作了调整,这样做员工满意了,公司也没增加开支。 2、上个月,公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我(人事主管)去处理这件事。我首先向这8名员工讲清
16、公司现有的管理制度,强调部门经理任命程序的重要性,引导他们站在公司全局考虑问题;并要求财务经理以个人名义出面解释情况,说服他们配合公司积极将这件事处理好。通过小组座谈、个别谈话以及电话、邮件等形式私下沟通,最后这件事终于圆满解决。财务经理改进了人际沟通方式的同时意识到工作中武断粗暴的弊端,财务部的工作重新正常运转。 3、我认为我在工作中能尽心尽职,我从来没有对人发过火,也从来不依赖上司发号施令,任何事都积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议,这样做通常对公司和我本人都有益处。 4、每年年尾,总经理会安排我去做工资调整,我总是与同行业的人事经理一起完成。到目前为止,我认为自己做得不错。 5、如果我有机会加入贵公司,一定会将原来的工作经验加以总结,提取好的方面,并向有经验的同事学习,学习如何把工作做好。,行为性问题小结;,由一个描述情节的问题以及一些追踪性问题构成,目的在于了解一个过去的、完整的事件。 第一个问题要求考生描述