结构化面试技巧讲义.ppt

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1、结构化面试技巧,主 讲：张 丹,授课内容,面试概述 结构化面试 面试提问技巧 课堂练习 实践环节,面试概述,面试： 自古有之，是被最广泛使用的评价方式 对候选人和组织来说都非常重要 面对面交流的机会 Chance to meet face-to-face 社会互动 Social interaction 收集到不同层面的信息 Gather information on many levels 面试特点与难点 面试类型,问之以是非而观其志（价值观） 穷之以辞辩观其变（思维灵活） 咨之以计谋而观其识（知识） 告之以难而观其勇（风险承担） 醉之以酒而观其性（自制力） 临之以利而观其廉（道德） 期之以事

2、而观其信 （诚信度）,三国HR专家诸葛亮知人之道 七 观,Interview Training,面试的特点、难点,特点： 应用最普遍：非结构化的面试在我国普遍使用 操作最多样：许多人以为面试方法应该不学自通 效果难保证：依赖考官判断的专业性 难点： 测评信度：时间/问题有限 测评效度：人心难测（去伪存真） 评分者信度：主观随意性导致测量误差 测评环境：网络“面经、面霸”面试培训“矛盾” 兼营,公司反应面试疑难汇总,面试中难以去伪存真，考察真实的能力水平； 人心难测，面试过后盲点仍在； 岗位胜任力模型的要求难以在面试中全面体现； 各用人部门、分支机构用人标准难规范； 大规模招聘难以在方法有效性和

3、费用、时间之间平衡； 面试题库费用高、质量差，面试命题江郎才尽； 结构化面试不允许自由追问； 行为性、结构化面试说起来容易、做起来难；,面试类型,按测评方法分,按内容分,按组织形式/人数分,非结构化面试 半结构化面试 结构化面试,情境面试 心理/压力面试 胜任力面试 行为面试,电话面试 一对一/二对一面试 小组面试 群体面试 远程视频面试,招聘过程中面试方法选择比例,非结构化面试 Unstructured interviews,没有固定内容和统一流程 采用一般性话题和沟通方式 对每个候选人所提问题都不同 容易受面试考官偏见影响 测试结果不稳定难以复制 测试准确性和预测性低,结构化面试：区别于传

4、统经验型面试，按照事先制定好的面试提纲上的问题发问，并按照标准格式记录面试者的回答和对他的评价。 结构化面试的特点 结构化面试的程序 面试视频链接： 俞敏洪：走进新东方招聘现场 ,结构化面试（标准化面试）,适岗人才,行为面试法,测评要素结构化,考评小组结构化,面试程序结构化,评分标准结构化,结构化面试的特点,结构化面试的程序,前期准备,面试中,结束面试,面试后,制定面试计划 确定面试要素 阅读简历 设计面试问题 设计面试题本 设置场地条件 面试考官培训,建立和谐关系 解释公司需求 提问及追问 倾听 观察非言语沟通 笔记 控制面试,回答问题 解释选拔流程 解释公司需求 后续安排,分类与评估 信息

5、综合 整合与讨论 决策 提供反馈,考试场地的布置安排 面试材料要准备充分 应聘者的个人资料 结构化问题表 面试评分表 面试程序表 面试时间的合理确定 候选人心理警觉期在20-30分钟 面试时间可安排连续30-40分钟以上 时间不足可安排几轮面试 面试人员的协作分工,结构化面试的准备,座位布置、谈话距离、房间构造、摆设、装潢、光线、噪音、整洁度； 反映企业文化 体现组织的管理水平 给应聘者以企业的初步印象 影响到应聘者对企业的接受程度,面试场地的布置安排,可能的面试官： 人力资源部招聘专员、经理 HR recruitment staff 用人经理Line managers 高管/总监Senior

6、 managers/Directors 主题专家Subject-matter experts 咨询顾问Consultants 职业心理学者Business psychologists HR负责工作学习经历、薪资福利、求职动机一般事项考察 用人部门负责技能、知识，工作经验等专业业务的考察 顾问专家则针对特殊项目进行考察,面试人员的协作分工,面试考官需要的技能,计划组织能力 Planning and organising 人际沟通能力 Inter-personal 提问 Questioning 细致的倾听 Listening 敏锐的观察力 Observing 控制力 Controlling 快速准

7、确的记录 Recording 分析和评估 Analysis and evaluation,面试问题设计,设计面试问题的步骤 设计良好面试问题的原则 面试提问技巧,设计面试问题的步骤,1. 从核心胜任力出发确定面试要素及其重要性 2. 描述典型行为，确定区分效度 3. 根据内容、功能，选择题型 4. 编写能够抽取出有关能力信息的问题 5. 验证题目的有效性，形成最终的面试问题 6. 使用后评价问题的有效性,第一步：确定岗位核心胜任力 企业常用岗位胜任力群,个人特质 压力容忍度 灵活应变 开放对待改变 坚韧 独立 诚信正直 细节意识,管理技能 计划能力 管理控制 授权 领导力 人员发展 组织协调

8、敏感度,决策技能 判断 问题分析 果断性 战略眼光 数字分析能力 商业意识 创造力,人际技能 倾听 口头说服 口头/书面沟通 人际敏感度 影响力 多元化意识 建立关系网 团队合作,动机性行为 主动性 顺应性 驱动 品质标准 承诺/责任心 工作动机 客户服务,第二步：描述典型行为，确定区分效度,1. 能表明一个人能力强的典型行为是什么? 2. 表明一个人能力差的典型表现是什么? 3. 在什么情况下这种差别最容易突出出来? 4. 两种人不同行为表现的结果或效果如何? 示例1：胜任力（诚信） 示例2：胜任力（团队协作）,胜任力名称： 诚信 定义: 在与工作有关的活动中维护和坚持社会、组织和道德标准的

9、能力。,正面行为指标 (好的行为表现是怎样的) 开放诚实言行一致。 保密地处理机密信息。 不误导他人如提出虚假需求或提供虚假信息。 不因为自己的错误责备他人。 坚持伦理或道德标准不妥协，即使在压力下也依然如此。 负面行为指标(差的行为表现是怎样的) 喜好暗中操纵，故意隐藏重要信息。 透露机密的、敏感的或特许的信息。 为自己利益故意误导他人。 为自己的错误责备他人。 为避免对抗，会在压力下让步或在伦理道德标准上妥协。,胜任力名称: 团队协作,定义: 在未必是领导者时，以团队的一份子去参与工作的自觉性、主动性和自发性；在团队正在进行一项没有直接个人利益的工作时，成为得力的支持者和贡献者。 正面行为

10、指标 (好的是怎样的) 识别出可以进行信息交换的机会 鼓励组织中不同部门间的协作 负面行为指标(坏的是怎样的) 像看门人一样守住信息，不愿分享信息 喜欢用“竖井”式的方式工作,第三步：根据内容、功能，选择题型,1. 背景性问题 2. 知识性问题 3. 智能性问题 4. 意愿动机性问题 5. 情境性问题 6. 行为性问题 无效面试提问的避免方法,第四步：按题型线索, 编写能够抽取出有关能力信息的问题,背景性问题 示例： “你在大学学的是什么专业？” “你的家庭成员包括哪些人？” “你的简历显示你曾经主持过*工作，是吗？” 功能： 放松 澄清确认 引起下文,工作知识问题 类似考试题的编写,1、决定

11、要覆盖的内容 先把知识领域细分为分支领域，再找出关键内容领域，如事实、概念、技术或规定；最后考虑这些知识领域的相对重要性。 2、确定问题难度 考虑工作所要求的能力水平有多高，太难或太容易都无意义。 3、确保问题清楚、没有歧义 让同事或在同样职位上工作的人提提意见。 4、不要企图“一石二鸟” 不要在同一个问题中问一种以上的信息。 5、问追问性问题的目的 是为了澄清考生模糊不清的回答，不是为了提示考生猜测答案。,智能性问题 通过应聘者对社会事件的分析判断考察其综合分析能力,问题示例： 有报纸报道：“有报纸报道：“为庆祝08 北京奥运，北京有一位6 岁的女孩，在奥运前夕将圆周率背到2008 位。”请

12、问，你对此有何看法？ 好的回答：既能看到事情好的一面：小女孩记忆力惊人、全民关注奥运等；同时也看到不好的一面：成年人过份炫耀孩子的虚荣心，新闻报道的导向可能不利于儿童的发展等。,意愿动机性问题 考察应聘者求职动机与拟任职位的匹配性,求职动机： 在一定需要的刺激下直接推动个体进行求职的内部心理活动。 操作定义： 现实性需要高薪、解决住房、户口、专业对口等与职位的匹配 兴趣爱好与职位情况的匹配 成就动机认知需要、个人成长、自我实现、服务他人、锻炼机会等与职位的匹配 价值观是否认同应聘企业的组织文化 问题示例： 有人认为，年轻人应该以一种“旅游心态”到各行各业轮流工作，然后从中选择出长远的职业，这样

13、才更有利于自身的发展。请结合你自己选择职业时的考虑，谈谈对此问题的看法？,情境性问题 较适合大学生结构化面试,高管或要求丰富经验的综合性岗位不适合,前提假设：个人说他会做什么与他在这个情境中将会做什么是有联系的。 1.选择情境事例 高绩效和低绩效人员采取的行动有区别 2.转化事例为问题 描述一个要求立即采取行动的情境，且有真实细节，但不能太明显 3.让同事、该岗位的在职者尝试 4.朗读问题, 以免遗漏细节 5.根据确定好的标准进行评价,行为性问题 前提假设是过去表现是对未来表现的最好预测,定义：通过让考生确认在过去某种情境、任务或背景中,他们实际做了什么，以了解过去一个完整行为事件,从而取得考

14、生过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息。 多问过去，少问将来，关键要素（STAR）： 情境(Situation)，经历过的特定工作情境或任务 目标(Target)，在情境当中所要达到的目标 行动(Action)，为达到特定的目标所做出的行动 结果(Result)，描述行动的结果（积极/消极） 行为性问题总结,理论性问题、引导型问题和行为性问题对比,情境 S 请描述你当时所遇到的具体情况？ 当时，发生了什么？ 请告诉我当时是什么背景？ 你能告诉我多一些关于的具体情况吗？ 任务 T 当时，你的目标是什么？ 当时，你需要完成什么？ 当时你具体的任务是什么？ 请说说你当时的目标有哪些？,行动 A

15、你个人具体是怎么做的？ 你个人采取了哪些行动？ 或没采取哪些该采取而没有采的行动？ 讲讲你具体做了些什么？ 当时，你个人具体做或说了什么？ 结果 R 你当时努力的结果是什么？ 你采取的行动对最终结果的影响是什么？ 你认为自己对达到这些目的个人贡献了什么？ 讲讲你的行动对最终结果的作用。,课堂练习：以下陈述属于哪一种情况？ A、完整的行为事例； B、假行为事例； C、欠缺情况/任务； D、欠缺行为； E、欠缺结果,1、我将公司班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没增加开支。 2、上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我（人事主管）去处理这件事。我首先向这8名员工讲清

16、公司现有的管理制度，强调部门经理任命程序的重要性，引导他们站在公司全局考虑问题；并要求财务经理以个人名义出面解释情况，说服他们配合公司积极将这件事处理好。通过小组座谈、个别谈话以及电话、邮件等形式私下沟通，最后这件事终于圆满解决。财务经理改进了人际沟通方式的同时意识到工作中武断粗暴的弊端，财务部的工作重新正常运转。 3、我认为我在工作中能尽心尽职，我从来没有对人发过火，也从来不依赖上司发号施令，任何事都积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。 4、每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起完成。到目前为止，我认为自己做得不错。 5、如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习如何把工作做好。,行为性问题小结；,由一个描述情节的问题以及一些追踪性问题构成，目的在于了解一个过去的、完整的事件。 第一个问题要求考生描述