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1、流程四：科学的绩效评估,不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身。,重要的不是学习，而是行动。 - 犹太法典 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 - 企业行动纲领 迈克尔.哈默,主题目录,绩效评价方法的分类 比较法 量表法 目标管理法 描述法 各种绩效评价方法的比较和选择,绩效评估方法常用方法分类,主观评估方法,客观评估方法,简单分级法 成对比较法 硬性分配法,量表法，如： 行为对照法 等级鉴定法 关键事件法等,综合评估方法,目标管理法 关键业绩指标法 平衡计分卡法,每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简
2、单地认为一种方法必然优于另一种方法 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的几个基本原则，选择合适的考核方法。 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛,绩效评价方法的分类,相对评价方法：比较法，根据评价对象群体内部的相互比较做出评价，人与人之间进行比较。 绝对评价方法：是按照统一的标准尺度衡量相同任职的员工的绩效。 量表法（人与客观标准相比较） 目标管理法（人与目标相比较） 描述法（用文字概括绩效，做出综合评价）,比较法,将评价对象按照一定标准进行相互比较，确定各自工作绩效的相对水平。简便易行，便于理解。但是，着眼于整体印象，缺乏细致分析，强制排序
3、而产生心理压力。 常用的比较法有排序法、一一对比法和人物比较法、强制分配法。,比较法排序法,排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列，优点是设计和应用成本低，使用容易，能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。 但是，存在以下缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段于企业战略相联系，不够细致具体，不易提出整改建议和辅导，主观性随意性强，容易产生争议，可能造成盲目攀比和恶性竞争。 具体做法有直接排序和交替排序。,排序法,1、简单排序法,2、交错排序法,排序法,优点 简单、成本低廉 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价（只有主管判断,没有客观依据；缺乏精确的量化评价标准） 导致员工之间的关系紧
4、张,比较法-一一对比法,一一对比法，将所有对象一一进行相互比较，比排序法更为准确可靠，能够避免宽大化、中心化和严格化倾向，设计和使用容易。缺点是缺乏客观标准，无法于组织战略目标挂钩，主观倾向性强，工作量很大，随着比较人员的增加，相互之间的可比性较差。,成对比较法,成对比较法,优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环,比较法-人物比较法,人物比较法，是确定典型人物，为绩效标准，将其他员工与之比较，确定适当的绩效成绩。 优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计和使用成本低，典型人物具有激励作用。 但是，标准人物的挑选很难，无法于组织战略相联系，不能发现细节问题，带有主观
5、评价色彩。,比较法强制分配法,强制分配法，根据正态分布规律，将评价群体强制分成若干等级，比例相对固定，根据对象绩效将其划分为某以等级。优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计使用成本低。但是，同样无法于组织战略相联系，评价等级间差异内涵不清，主观性强。 问题，评估对象的绝对分数与相对等级不一致，怎么办？不同的评价对象群体（部门、班组）的业绩水平不一样，是否也使用同样的强制比例？,硬性分配法,强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图,应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例,是否有必要进行硬性分配
6、法考核？,探 讨,只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。,HAY专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工具。,探 讨,硬性分配法,优点: 强制分区，避免偏松偏紧和趋中现象； 刺激性强，优胜劣汰； 等级清晰，操作简便。 缺点： 团队合理问题 结果公正性
7、的问题（部门优秀性） 管理者执行的问题（被考核者的接受、考核者的心理） 考核结果的运用 关键词：企业文化导向,案例分析：,GE的活力曲线（见案例） 海尔的“三工并存，动态转换”,量表法,根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法。 构建指标体系，确定指标数量，名称，规定指标定义，确定各项指标的分数权重，划分指标标志和标度，细化评价标准。 优点是评价结果客观准确，可以进行横向比较。缺点是设计难度较大，成本较高，评价指标繁琐，解释复杂，不适合对未来进行推断和预测。,量表法归类表,图式量表法,在示意图的基础上使用非定义式的评价尺度，一般会随量表附有各个评价因素的定义。同时规定最终得分和
8、档次的对应关系。,等级择一法,等级择一法,注意：这两张表有什么差别？,行为锚定法,是量表法与关键事件法相结合的产物。使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志，使用时先确定评价对象的典型行为，然后据以确定其相应的分数，可以加总求和计算最终得分。 比较精确客观，但是设计较为复杂费事。,混合标准量表法,将所有评价指标的各级标度混在一起随机排列，对每一个行为锚定物都做出“高于”“等于”或“低于”的评价。 这样，有助于保证评价的真实准确性，防治作弊行为和随意评价的倾向。,问题：如何处理分数？计算结果？,综合尺度量表法,将结果导向量表与行为导向量表相结合，既能有效引导员工行为，也
9、能对结果进行直接控制。,综合尺度量表法举例,行为对照表法,描述员工的工作行为，并设定相应分数，将员工的实际行为与表中描述进行对照，找出准确描述该员工行为的例句。 优点是简便易行，使用方便，具体细致准确，可以进行员工之间的横向比较，评价标准与工作内容高度相关，效度比较高。 缺点是设计难度大，成本高，能够发现一般性问题，但不适合对员工提供建议、反馈合指导。,行为对照表法举例,行为观察量表法,分设各个评价项目给出一系列有关的有效行为，评价者根据所观察到的行为频率，选择相应的答案，实际上是图示量表法和行为导向量表法的结合。 优点是观察行为都是客观的，观察频率可以定量处理，因此可以横向比较员工的行为绩效
10、。 缺点是设计较为复杂，评价者容易产生趋中倾向，只适用于行为比较简单、稳定重复性高的工作。,行为观察量表法举例,目标管理法的含义,目标管理是确定目标责任主体，经过上下级充分协商，确定工作目标，进而计划落实，按照一定周期对目标实施进行监控管理，实行动态考核，根据目标完成情况进行奖酬激励。,目标管理法的步骤,确定组织目标 确定部门目标 确定个人目标 实施目标 目标绩效评价 提供反馈意见,目标管理实施的难点,目标设定需要准确预测，难度适当 目标制定过程时间较长 上下级在商定目标问题上常有分歧 可能忽视目标实施的适当手段和途径 对于影响目标的具体原因缺乏分析 需要动态管理，适当调整目标和计划 容易产生
11、短期行为，应当兼顾长远 对于目标绩效，应当以目标达成率为主，兼顾目标难度和可控性做适当调整,描述法,描述法是对评价对象的绩效，从多个角度进行文字上的描述和评价，属于定性方法。设计和使用简单方便，成本适中，应用广泛，适合对任何人的单独评价。 但是，缺乏统一的标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较，因而不适用于评价性评价，而较为适用于发展性评价。,描述法的类型,根据记录的内容不同，主要有： 工作能力记录法 态度记录法 工作业绩记录法 指导记录法 关键事件记录法,几种绩效评价方法的比较,如何选择恰当的绩效评价方法,绩效评价的目的 员工工作性质与特点，工作特征主要表现在三个方面： 工作的独立性程
12、度 工作的程序化程度 工作环境的变动和影响程度 绩效考评方法本身的特点 开发和实施绩效考评方法的成本费用,绩效评估常见误区,光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化/严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；,好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。
13、如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好； 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；,绩效考核常见误区,绩效考核常见误区,轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。,案例分析：,老马的绩效评估该怎么做？绩效管理案例.
14、doc,案例：公正的绩效评价,主管A：“你干得不错，但限于比例，这次给你打。” 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。” 打不出C的主管，自己评价CGE,案例：公正的绩效评价,主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心
15、和爱护。,对于主管W来说，季度末的绩效评价工作是令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处理这一矛盾，真令W烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。W认为这是一种绝对公平的考核方式。 然而，有一天W遭到了下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原因？,案例：公正的绩效评价,对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？,探 讨,看看杰克.韦尔奇的回答： “他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错这就是最残酷的事情。 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。”,探 讨,
