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1、2,支持企业战略实现的薪酬分配体系设计、员工能力分析,3,薪酬定义与组成,薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人 力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是 报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。 不仅包含货币因素，还包含非货币因素。 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬,4,薪酬主
2、要作用与功能,薪酬的本质：成本与投资；吸引保持/优化激励组合策略,企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体的矛盾。（薪酬管理） 强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。 支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。 培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。 营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变
3、化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。,企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。,体现 岗位价值,实现组织 和个人双赢 蛋糕越做越大,体现公平 鼓励多劳多得,5,基于价值链一体化薪酬管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l,依据战略要求对价值贡献,序排,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,l,以,KP
4、I,指标为核心的绩效,考核系统,l,以经营研讨及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理责任的绩效管理循,环系统,分配机制与形式,l,l,l,l,l,l,l,（价值实现与价值增值）,6,案例：核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪,薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。,7,早期 科学管理 霍桑实验 需要层次理论 双因素理论 E-R-G理论 管理需求理论,期望理论 目标设置理论,认知理论,公平理论 组织行为矫正理论,激励的目的1,施与影响和干预的环节,激励的目的2,薪酬激励研究
5、的关键点理论研究：,激励模型与激励理论的联系,8,高 动机强度 低,3=最重要动机：工作内容,2=最重要动机：1.成就感2.薪酬,1=起作用的动机： 1.自我进步 2.自主性 3.上级认可 4.责任感 5.同事合作 6.福利待遇 7.下级拥护,0=不起作用的动机因素有： 1.社会地位 2.晋升 3.企业感情 4.社会价值 5.工作条件,动机强度分层,围绕动机激励，产生绩效,9,员工（对薪酬）满意度总体回报 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。,工作环境/质量 工作责任/参与 培训/未来的发展 成就/表扬,汽车 俱乐部 健身,退休金 健康保险 有薪假 法定假,股票 分红,年度奖 奖金,基本工资
6、小时工资,情感/机会 的回报,津贴,福利,长期激励,可变的短期激励,基本现金,总的回报,总的报酬,总现金,内在价值或动机,可以以财务支出的所有东西,总的直接报酬,一般形式,报酬成分,10,福利,工资,津贴,对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报,额外的或特殊的劳动消耗，保证员工生活水平不受影响的一种补偿工资形式,奖金,股权,起作用是对员工当前业绩的回报,对员工未来贡献的预期回报（适用于高层管理者和核心技术人员）,对员工历史贡献的回报,薪酬分配的各个结构的突出作用,企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工资、奖金、津贴、股权和福利等。,11,薪酬体系管理流程,体系评估,
7、操作执行,12,设计好薪酬体系，实践中需要掌握的12技术要点,战略如何影响薪酬,如何思考薪酬策略,薪酬模式如何选择,评价要素的选择,如何看待薪酬调查,晋升的薪酬如何设计,浮动工资如何设计,年终奖如何设计,薪酬结构如何选择,如何做好岗位评价,薪酬总额如何设计,薪酬发放的技术-如何控制预期 得到满意度提升,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化,生存的问题,发展的问题,创新的问题,机会,实力,凝聚力,公司发展重点在抓住机会，结果导向,14,企业的成长阶段与薪酬组合,企业成长阶段,迅速发展 阶段,正常发展 至成熟 阶段,无发展至 衰退
8、阶段,薪酬策略,刺激 创业,奖励管理 技巧,着重于 成本控制,薪酬组合,高额基本薪资 中、高等奖金与津贴 中等福利,平均的基本薪资 较高比例的奖金 较高比例的津贴 中等的福利水平,较低的基本薪资 与成本控制相结合的奖金 标准的福利水平,经营战略,以投资 促发展,保持利润与 保持市场,收获利润并 向别处投资,15,薪酬策略调整,企业人才需求的类型与模式,消费者购买产品的关键要素,是激励个体还是激励团队,思考,上平滑 还是下平滑,二次分配还是 业绩提成到人,企业需要程序成功 还是需要依靠人才经验成功,采用提成制 还是标准工资制,岗位工资 还是 宽带工资,16,薪酬的策略,策略确定：支持公司经营战略
9、和核心价值理念 1、价值倾向策略确定 2、权重策略确定 3、定位策略确定,回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息 技能？结果（绩效）？资历？,明确：薪资的整体构成比例 固定：奖励浮动：福利？,明确：薪资整体水平的市场定位,给谁的？,给多少？,如何给？,17,结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,18,考核分配体系的设计与思路,任务目标,任务目标,薪酬收入,薪酬收入,方案1,方案2,有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才,19,薪酬设计的原则与要求,战略性原则,公平性原则,竞争性原则,激励性原
10、则,经济性原则,合法性原则,1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定 什么，支持什么。 2，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果,1，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。 2，外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工 工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策,外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住 员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图,薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献 大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益,
11、薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不 能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在 一定的范围内,薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守 也是体现企业社会责任的一方面。,20,一步：制定薪酬原则与战略,二步：岗位设置与工作分析,三步：职务评估（工作评价）,四步：薪酬调查,五步：工资结构设计,六步：工资分等级设计,七步：工资方案实施与修正,案例：薪酬设计七步走,主要内容,确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配 策略,制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系,评估企业各项工作对企业的相对价值,参照同样行业，
12、类似岗位收入修正和补充本企业薪酬,描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构 线,将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资 等级,修正工资方案，根据环境变化和企业战略适当调整并 坚决实施,21,职务评估的主要方法及特点,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别,将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单 易维护,易解释 易修改 适用于工作序列,与岗位市场价
13、值紧密相关 可信度高,迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值 与市场价值有关,比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性,潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素,不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见,非标准岗位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定,稍欠灵活 管理复杂,需通过研究确定因素 管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,岗位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,大企业常使用的方法,22,结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人力资源管理奠定基础,唯一性,普遍性,低价值,高价值,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,23,素质模型的提出
14、:不同人未来发展不一样,高能力高绩效？,用人标准？,培训工作忙而无效,战略不能够 有效传递,干一行爱一行,企业在招聘中应该选择什么样子的标准招聘才能够减少流失率，提高绩效,有些人能力很强，为什么在不同的岗位绩效差异很大？,不同的人对工作的态度不一样，如何确保绩效的持续稳定,不同的人员接受培训后绩效差异很大,管理干部如何传递战略更准确和清晰,举例：两个毕业生,举例：专业能力具备，招聘 进来后总是捣乱,举例：内在动机与素质不同 财务与销售人员素质区别,举例：企业干部核心素质与 特点是什么？达成统一的 标准是什么？行为的还是认识的？,举例：培训效果差异为何大？ 沙漠中下雨故事,24,素质冰山模型(C
15、OMPETENCY),行为： 小王能 很好工作， 并且与人 很好的 交流,动机：小王试图表现出色,个性：小王很外向而且是团队 成员,社会角色：小王是一个下属，他 尽量使自己符合角色的要求,自我形象：小王认为自己应该 对这个团队很有贡献,性向：小王言语推理能力提高 了他与别人沟通的能力,素质冰山模型,潜能与行为关系,25,素质评价体系主要包含四个方面,内在呈现,外在显现,人员与 岗位匹配,岗位对人员的任职要求,易改变,可改变，周期长,难改变,通过培训后 适应岗效果,企业选择有效的 策略活动,通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化,能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意,采用性格分
16、析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障,分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用,26,不同职系职务类别人员特征不同,创新 职业锚,技术 职业锚,管理 职业锚,自由 职业锚,安全 职业锚,27,四色分析人格法界定方法,当困难来临的时候,当遇到一个喜欢的 东西的时候,当上级下达命令的 时候,当同事出现矛盾的 时候,当蓝色与红色在一起时,当黄色与红色在一起时,当蓝色与绿色在一起时,当黄色两个领导匹配时,28,实践分享：胜任素质识别的基本流程,理想状况,出色的 胜任素质,优异结果,高质量完成 关键任务,出色行为,一般的 胜任素质,一般性结果,一般性完成 关键任务,一般性行为,29,建立的素质模型从以下几个视角开始,分析思路,7S框架,全面质量管理,平衡积分卡,30,关键素质要项提炼方法,
