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1、关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计,K P I 的 概 念,KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制， 用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. “你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标
2、或者将之有效量化。 必须反映组织的目标；“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。 KPI考核有助于企业战略的实现。,KPI 示例,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度,目标指标程度时间,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具,举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 2004年产品开发计划完成率达到80 设计引
3、起的ECR平均下降50 其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：8个月、80、50 时间：2005年,为什么要引入KPI ？,因为：衡量是管理的基础,“如果你不能衡量它，你就不能管理它！” “如果你能衡量它，你就能改进它。” KPI是衡量的基础,优秀企业的管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI就是组织衡量的工具！,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,KPI的作用之一 ：战略落地工具,KPI是企业战略管理的工具 （ 70-80的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理
4、）,KPI体系,阐明战略并 达成共识,把部门和个 人的目标与 战略相联系,进行定期和 有条不紊的 战略总结,为了解和改 进战略而获 得反馈,千斤重担众人挑，人人头上有指标！,管理检测、控制平台,KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台,KPI4 员工流失率,KPI3 市场占有率,KPI2 收入增长率,KPI1 销售收入,落实公司战略目标和经营目标 明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向,关键绩效指标对管理者的价值,KPI的作用之三：指导部门工作,使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进 为绩效改进管理和上下级的交流沟通
5、提供一个客观基础 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标 规范引导员工的行为 让员工实现自我管理,关键绩效指标对员工的价值,KPI的作用之四：指导员工自我绩效改进,K P I 与 传 统 财 务 指 标 的 联 系 与 区 别,联 系 与 区 别 企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。 按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 K P I 中 可 选 用 E V A （ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指 标 促 使 企
6、 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。 K P I 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。 不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。,传 统 财 务 指 标 体 系 的 导 向 性,传 统 财 务 指 标 的 导 向 性 成 长 导 向 销售收入及增长率 附加价值及增长率 利润增长率 收 益 导 向 投资收益率 销售利润率 效 率 导 向 劳动生产率 存货周转率 财 务 安 全 导 向 资产负债率 应收帐款平
7、均回收期,哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于 潜 力 的 增 长 ？ 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。 哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略 的 ？ 成长导向能体现战略 如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。 传统的财务指标的导向性不能完全支持企业战略的实现 财务指标的局限性需要我们新的评量企业绩效的指标体系,主 要 财 务 绩 效 指 标,收益性 偿债性,（1） 总资产利润率 =,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率 =,
8、净利润,净资产,（3）销售利润率 =,净利润,总资产,（4）资产负债比 =,总负债,总资产,（5）流动比率 =,流动资产,流动负债,（6）速动比率 =,流动资产 存货,流动负债,（7）存货周转率 =,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期 =,应收账款平均余额,销售收入, 360（天）,（9）总资产周转率 =,销售收入,总资产,（11）人均附加值 =,纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧,平均职工人数,（10）人均销售收入 =,销售收入,平均职工人数,（12）销售收入增长率 =,本期销售收入 上期销售收入,上期销售收入,（13）利润增长率 =,本期净利润 上期净利润,上期净利润,效率性
9、,成长性,传 统 财 务 指 标 体 系 的 局 限 性,传 统 财 务 指 标 的 局 限 性 只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为,关 于 财 务
10、 指 标 局 限 性 的 案 例,Xerox 公司 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从而服务部门成为公司的主要利润来源； Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过 去 企 业 的 “ 承 包 制 ” 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）； 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不
11、管承包期之外的情况； 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。,体 现 战 略 的 财 务 指 标,市场,产品,老市场,新市场,老产品,新产品,A,B,C,D,应确定的KPI关键绩效指标： 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 现有产品在新市场的销售额及其比率 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率,高 低,预 计 的 增 长 率,低 高,公 司 实 力,问号,现金牛,吉星,瘦狗,波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵,KPI体系： 问号产品 资本投资效率 获得新客户 吉星产品 利润率 市场份额 现金牛产品 现金流
12、 销售收入,1、明确组织的战略方向（使命、愿景） 2、确定公司的KRA及KPI 3、将公司KRA及KPI分解到部门 4、建立部门鱼骨图（KPI集合） 5、部门KPI指标审查、筛选和确定 6、征求上级领导和流程“客户”或相关部门意见 7、制作各部门KPI管理表,我们的KPI设计流程与方法：,1、明确组织的战略方向（使命、愿景）,使命： 提供优质的无线网络覆盖系统，把信息传送到生活的每一个角落。,愿景： 成长为世界一流的网络优化设备及服务供应商。,2、确定公司的KRA及KPI,KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,德鲁
13、克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感,其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务,K P I 的 选 择 标 准,K P I 的 标 准 指 标 的 重 要 性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效
14、进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,3、将公司KRA和KPI分解到部门,4.各部门指标汇总（鱼骨图）,人力资源规划,薪酬管理,人员与文化,绩效管理,培训管理,招聘管理,员工满意度,新员工流失率,人均效能,后进员工面谈覆盖率,员工淘汰率,绩效计划按时完成率,薪酬有效投诉次数,薪酬预算执行率,薪酬占销售比重,人均产能增长率,人均培训时数,培训计划完成率,部门人才培养合率,部门企业文化分享次数,部门员工流失率,招聘费用执行率
15、,人才梯队建设达成率,招聘计划达成率,流程合作,周边部门满意度,信息提供及时准确率,使 命： 打造优秀人才,提供发展保障,人力资源部使命,5、KPI 审查、筛选,某公司营销部门示例！,筛选评分表,6、征求流程“客户”和上级领导及相关部门的意见,目的是为了防止遗漏重要指标，真正体现流程和客户导向！,7、制作各部门KPI管理表,一、部门使命,1、部门使命定义：部门存在的目的和理由,2、举例： XX公司人力资源部的使命： 打造优秀人才，提供发展保障。 依据公司战略和经营目标，制定公司人力资源管理的政策、制度，建设企业人力资源管理平台，并指导、监控实施；为员工职业发展和公司业绩成长提供人力资源管理机制
16、与能力的支持。,二、部门的鱼骨图KRA、KPI,1、部门的KRA（关键结果领域）定义： 部门的KRA是指一组确保达成部门使命的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,2、部门KPI（Key Performance Indicator）定义： 部门KPI是指衡量部门KRA完成状况的关键绩效指标,设计角度,说 明,举例,成本（省）,质量（好）,数量（多）,时间（快）,人员 反应,花费了多少？节省了多少？ 可分金钱成本、时间成本、人力成本,产品或服务满足客户期望的程度如何？ 可分产品质量和工作质量,交付了、销售了多少产品或服务？ 可分产品数量、服务数量,何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？ 可分期间长短、频率、周期,可以观察到的客户及员工的反应程度,销售费用控
