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1、绩效管理实用版！,张祖明个人简介,现任： 山东洁丰实业 山东洁丰卫品 瑞富达橡塑品 深圳联合智胜咨询公司 山东区域总经理 咨询师、培训师,总经理,个人介绍,实战派管理专家、高级培训师、资深咨询顾问，从事公司经营管理工作十多年，曾在塑胶、五金、电子、首饰、家具、食品、医药、鞋服、油品、纸品、房地产等行业从事生产经营、人力资源、运营等高中基层管理工作。近年来，形成“以文化模式打造内部管理、以人力资源管理解决核心问题”的前瞻性培训与咨询风格，在企业管理上具有丰富的理论水平与实战经验。在企业战略、品牌建设、运营管理、人力资源及行政管理等方面具有丰富的实战经验和咨询培训经验。,工作及辅导过的公司,广东东
2、莞日升塑胶五金有限公司（香港上市公司） 广东东莞汇华电子有限公司（台湾上市公司） 广东东莞三星电机有限公司 （世界500强） 广东东莞以莱特电子有限公司（世界500强） 宗宗珠宝广州公司（美资上市公司） 广东东莞元宗家具厂（民营企业） 广东来一口食品有限公司（民营企业） 山东盛泰药业有限公司（美国上市公司） 青岛亨达集团有限公司（鞋类） 青岛神州集团有限公司（房地产开发） 马来石油集团有限公司（油品类） 山东龙泰集团有限公司 （房地产开发） 现任：山东洁丰实业/卫品公司（房地产、纸品）总经理,专长项目,一、培训课程：人力资源管理师、绩效管理、薪酬设计、精益生产、TTT、 5S、团队建设、企业文
3、化、流程建设等。 二、企业咨询：企业战略方案、人力资源管理体系、“六定”制定、流程建设与优化、企业文化建立与实施、企业规章制度建设等。,服务宗旨及联系方式,服务宗旨 实战才是实用的，实效才是最好的！ 联系方式 QQ：530492352 手机：18863032345 山东HR论坛：82908057,人力资源管理模式,职位说明书,确定工作目标,岗位评估,绩效考评,薪 酬 政 策,培 训 及 人 力 资 源 开 发,招聘 甄选,人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系,激励体系,绩效管理总体框架,考核内容和考核方法的确定,绩效管理的流程,用人,员工目标与企业战略的结合,用人,1975 Pe
4、ter Drucker Management By Objectives,目标设定与个人绩效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching,用人,绩效管理链,战略、职责、目标的结合,用人,职位说明书,目标的设定,培训及发展计划,绩效考核,最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化 部门经理进行上级的目标及方针的传达 员工个人设定目标 设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。 上级对目标的核对及决定 达成者本人的自我统御 成果的评估,目标管理的步骤,用人,目标管理在组织中的应用 - 经营指标及工作目标的分解,设定工作目标 目标的种类 硬性目标
5、 软性目标,用人,绩效考核与员工 素质测评的衔接,具体的行动 明确的目的 明确的责任划分 优先顺序的排列 明确的完成时间 明确的测评指标,Being SMART ?,用人,好的工作目标须具备的因素,Specific Measurable Achievable/ Ambitious/ Aggressive Realistic/ Result-oriented Timebound,目标设定的过程,预先沟通 自己的目标； 及衡量标准 背景； 员工草拟 收集其他信息； 草拟工作业绩目标； 理解工作能力、品德行为目标。,正式讨论 讨论工作业绩目标目标； 检查工作能力、品德行为目标的理解； 修订存档 员工
6、修订目标； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。,员工目标与企业战略的结合,用人,落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来,价值最大化,决策和经营行为,薪酬激励,绩效测度,预算指标,战略/业务 规划举措,激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩,分解关键绩效指标,KPI在分解时，有三种思路： 组织结构分解：目标 手段法。,考核指标的确定思路,Cost/Expenses 成本、费用 Quantity 数量 Quality 质量 Timebound 时限 Safety 安全 Human
7、 Reaction 人的反应,PAIR Percentage % Absolute Value Indices CSI Ranking Rating Ratio,PAIR 百分比 % 绝对值 指数 CSI 排名 打分 比率,考核指标金字塔,市场占有率 营业额 客户满意 灵活度 生产效率 质量 准时交货率 标准生产工时 浪费,员工层面,顾客层面,股东层面,企业价值循环,2019/9/4,运营层面,平衡积分卡在组织中的应用（示意图）,如何设立绩效目标指标的分解,重点工作及KPI的分解,目标陈述：,对目标的详细解释(明确与上级目标的关联)：,有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？,需要注意的
8、问题及需要的支持：,实用工具图例,实用工具图例,净销售额,实例,利润 (PAFI),实例,附加价值 / 固定成本比率,实例,现金流,实例,产品线效率 (OLE),实例,员工主动流失率,实例,绩效管理四杠杆,绩效沟通,绩效管理系统的四个组成部分,管理体系文件化及定期审核（自审和外审） 管理指标监控及其定期审议 管理会议制度 公司级 部门级 不定期会议,业绩监控的方法？,用人,绩效考核与用工、薪酬、培训及发展,用人,Total Compensation Components 整 体 薪 酬 内 容,薪酬结构,变动工资,固定工资,福利,KPI及BSC案例,KPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环
9、中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,案 例,某公司KPI定义,KPI在该公司管理循环中的作用,案 例,该公司KPI指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPI（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,案 例,该公司的指标分解,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场竞争力,市场形象,营销网络,市场份额,主要项目管理,培训客户,服务质量,案 例,客户服务,案 例,市场领先,案 例,技术创新,案 例,举例,开发业务“价值树一”，确定潜在
10、“KPI考评指标”,筛选依据 对公司价值 / 利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度? 该岗位对指标的可控程度?,在几十种潜在的“KPI考评指标” 中筛选,市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选 / 不选,举例,筛选出 “KPI考评指标”,价值驱动因素 “价值树分析”,原材料,人工成本,其他,厂房/设备,其他,存货,应收款,应付款,商誉,其他无形资产,收入,税金,营业费用,资本成本,投入资本,资本成本
11、,税后净营业利润,经济增加值,图例: 高度影响 中度影响 低度影响,数量,销售成本,销售/管理费用,债务成本,权益成本,固定资本,营运资本,其他,价格,组织绩效目标确认价值树二,事业本部投 资资本回报率,各事业部 息税前利润,各事业部平均 占用营运资本,笔记本事业部 息税前利润,其它事业部 息税前利润,笔记本事业部 流动资金,其它事业部 流动资金,事业本部 固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导，优化产品组合 厂商关系,产品品牌知名度 行业客
12、户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利,市场 大客户 渠道 产品 产品,市场,渠道,优化物流调度 减少转储次数,单台产的平均直接营运费 转储次数,运作 运作,加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率 营运信息准确及时性,加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品,存货周转率,主要业绩驱动举措,对应KPI,适用岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,+,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标
13、为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,利用平衡记分卡改进绩效,财务方面 明年销售预算：3.5亿 今年销售成绩：2.5亿 明年销售费用预算：450万 客户方面 保留所有主要客户，增加大客户至少一个，小客户10个 客户满意度高于95% 内部业务流程方面 缩短客户反应时间：由一天之内到四小时之内 增加网
14、上业务：由20%增加到40% 学习和创新 整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度） 新产品/服务提议（被接纳的）不少于10项,案 例,某公司绩效考核简介,实际案例,绩效管理系统模型,实际案例,绩效考核的类别,按考核时间分：定期常规考核与不定期常规考核； 按考核对象分：一般员工考核、中层管理者考核、专业技 术人员考核等； 按考核目的分：晋升考核、加薪考核、职称评定考核等 ； 按考核主体分：上级对下级、自我考核、同级评议、下级 对上级等； 按考核内容分：面向素质技能的考核、面向工作结果的考 核、面向行为表现的考核。,实际案例,绩效考核的一般过程 四阶段、五步骤,实际案例,BSC 平衡计分卡,公司
15、远景（目标、任务）,如果我们的远景能成功，我们必须有什么不同,关键成功要素是什么？（ CSFs ）,关键衡量的指标是什么？（KPI）,企业战略,实际案例,KPI设计流程,1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司的KRA及KPI 3、将公司KRA及KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表,实际案例,实际案例,绩效执行流程,制定绩效目标,绩效循环,实际案例,企业战略,人力资 源管理,员工配置,任职条件,绩效表现,员工嘉许,外部环境,岗位分析,员工培训,目标管理,一切是为员工达成既定的工作业绩,谢谢您的时间！,
