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1、酒店服务业 绩效考核与绩效面谈 林长青,知之者不如好之者, 好之者不如乐之者。 -孔子,课程大纲:,提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧,一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知,绩 效,什么是绩效?,考 核,什么是考核?,绩效的意义:,绩效管理的目的不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工作进度状况,籍由“评估”与“回馈”来提升部属工作表现,并进而发掘部属未来发展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间,也希望经此方式,把企业经营的更好。
2、,绩效意义?,绩效考核六大功能,激励士气,论功行赏,解决问题,人力发展,意见沟通,前程规划,绩效考核 六大功能,绩效考核好处,对个人? 1、满足职业发展需要 2、完善个人能力 3、获得成就感,绩效考核好处,对酒店? 1、实现业绩 2、制定科学可行目标 3、提高员工积极性,绩效考核比较烦,比较烦!,雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核遇到困难?,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩
3、效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,二、影响酒店员工 工作表现因素,为什么员工表现不尽人意?,?,开始工作之前的原因有:,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ? ? ? ?,开始工作之后的原因有:,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ? ?,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,酒店的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标
4、,分店的目标,小组与个人的目标,酒店的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成,三、酒店绩效考核流程,三、酒店绩效考核流程,第一步:获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 第二步:选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 第三步:选择评定者 第四步:确定评估的时间安排 第五步:保证评估公平 管理层评审 上诉系统,第一步:获取对该考核系统支持,管理层支持 1、减少阻碍 2、帮助开路 3、相互承诺 寻求雇员投入 1、进行必要培训,掌握考核技能,第二步:选择适当评估工具(目标分叉树),行为表现管理,薪酬,个人发展计划,行为评估/反馈,设立目标,奖金 工资调整,与公司同成长,提高表现标准,策略
5、统一,设立目标的7个步骤以酒店中层为例,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍, 找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标,并向下属进行传达 第一步,第二步:选择适当评估工具,四格评估表,加权评估法,关键业绩指标(KPI)的制定方式,第一步:开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步:确定影响大的“关键业绩指标”,第三步:将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步:确立关键具体指标,影响巨大的“关键业
6、绩指标”,对效益敏感性高 与基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副 总裁,经营副 总裁,部门 经理,具体指标,00 01 02,举例二,第一步:开发业务“价值树”,资本投 资回报,利润,品牌,销售 收入,成本,文化,品质,举例二,潜在可能的“关键业绩指标”,营业额,客房入住率,员工、顾客 设计、宣传,产出率,人力 原材料,价值 形象,素质 能力,培训、考核 知识、技能,第二步:确定影响大的“关键业绩指标”,举例二,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,客房入住率 餐厅营业收入 成本控制 人力投入 库存数量 顾客满意度 员工满意度 资金回收,根据变化影响情况,
7、确定关键业绩指标,15,4,12,9,9,17,10,12,选定后分别交给有关经理去执行,第三步:将“关键业绩指标”分配给有关经理,举例二,营销部 客房入住率 餐厅营业收入 顾客满意度 .,人力资源部 员工满意度 人力投入 .,采购部 成本控制 库存数量 .,财务部 资金回收 成本控制 .,月度季度 1年度,报告频率,每日,第四步:确立“关键业绩指标”,餐厅营业收入,人均消费提升10%,顾客增长率6%,出品创新50%,销售技巧50%,一季 二季 三季 四季 100% 80% 80% 100%,举例二,强调附加推荐,每月1次销售培训,每月更新菜谱,每月推出3个新菜,强调适合消费,说明性目标,平
8、衡 记 分 卡 ( Balanced Business Scorecard ),财 务 视 角 股 东 对 企 业 治 理 的 评 价 如 何 ?,顾 客 视 角 企业留给顾客的印象如何?,组 织 学 习 能否持续变革和进步?,流 程 视 角 主 业 流 程 效 率 如 何 ?,业 务 战 略,审视企业战略及竞争目标 设立绩效指标 开发各级平衡记分卡 设定各级指标的评估标准 以平衡记分卡进行绩效评估 分析评估结果修正指标及标准,平 衡 记 分 卡实施步骤,如 何 创 建 记 分 卡 ?,测 评 对 象 : 酒店营销部,平衡记分卡的绩效评估体系应用?,第三步:选择评定者,对下属员工进行客观的绩效
9、考核; 熟悉、安排并完成绩效面谈; 跟进员工绩效改善情况; 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作; 有学习力、创新意识、理解能力; 以身作则; 乐于助人,关心员工; 虚心向他人学习的态度;,第四步:确定评估的时间安排,1、人事部于2007年1月1日前将不参加考核的(即未过试用期)人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考核表及评分细则发给各部门 2、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管,各部门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3、被考核人员自评,部门经理和人事部进行辅导 4、各职层的直接主管考核、面谈,把个人的奖惩记录和扣分情况填于表格最底部并双方签名 5、2007年1月15日前
10、,各部门收齐考核表交人事部。 6、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来,并进行整体归纳、总结和统计。,7、人事部听取和处理员工的申诉。,8、人事部将所有考核资料存档,并进行总结。,第五步:保证评估公正,管理层评审 上诉系统,四、酒店常用绩效 考核方法,排序法(Ranking Method),硬性分布法(Forced Distribution Method),尺度评价表法(Rating Scale Method),行为定位等级评价法(BARS),行为观察量表法(BOS),行为观察量表的优缺点,关键事件法(Critical Incident Method),记录关键事件的STAR法,si
11、tuation情境,action行动,Target 目 标,Result 结 果,五、酒店绩效考核结果应用,绩效结果评估误区,心太软 心太硬 (宽厚性)(严厉性),个人偏见/定式,像我,近因效应 (近期行为偏见),政治压力,对比误差,指标理解误差,盲点,从众心理,绩效评估误差根源(鱼骨图),时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,不适当的绩效定义,评估者之间不一致,方法不一致,健康,心境,疲劳,临时的个人因素,B 评估绩效,A 实际绩效,不可靠,不完全,正确的评估,四种绩效评估结果-怎么办?,1 员工赞成绩效评估结果,并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见,但员工没有为自己辩护,而是竭力去澄
12、清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任,而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语,并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果,但准备在下次评估前离职。,如何对待绩效不佳者?,确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈,六、酒店绩效反馈技巧,行为表现反馈频率,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的,真心的 及时 经常 逐渐减少,建设性反馈金点子1,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就,给予真心的肯定 然后提出
13、需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈金点子2,描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来,停!,仔细倾听,试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸,保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的,然后决定你同意什么 要开明,不要防卫性太强 要包容,不要独断专横 要平等,不要有优越感,接受反馈,认识同理心,同理心是指正确了解他人的感受和情绪,进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心,同样时间、地点、事件,而当事人换成自己,也就是设身处地去感受、去体谅他人。,情境模拟: 假设你一是一个三岁小孩的父母,
14、你的孩子生病了需要打吊针,针管插在孩子的胳膊上,孩子一直哭着,这个时候,您怎么让孩子不哭呢?,绩效面谈前准备工作检核表,绩效面谈时的步骤:,个案练习(一) 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈,于是约小华下午1:30分在厅房进行面谈,这是一份小华的评核表,邀请同事进行角色扮演。,绩效面谈个案练习,观察检查表使用练习:,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活动:与员工一起确定绩效目标,发展目标和行动计划 时间:新绩效期开始,绩效实施与管理: 活动:观察、记录和总结绩效;提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导建议 时间:整个绩效期间,绩效反馈面谈: 活动:主管人员就评估的结果与员工讨论 时间:绩效期间结束时,绩效评估: 活动:评估员工绩效 时间:绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用: 员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动,绩效管理系统总结,课程结束 感谢各位!,