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1、1,个险销售部,个险销售渠道 2011年人力发展实施思路,2,目 录,人力发展实施思路,人力发展实施的关键举措,人力发展举措的推进思路,队伍建设面临的困境,3,经过十多年的沉淀，我们建立起了一支庞大的，让我们引以为傲的销售队伍,销售队伍规模在不同业务发展时期始终保持基本稳定，没有出现大起大落现象； 08年销售队伍突破70万关口, 持证人力从05年的51万人增长到10年的70万人，持证水平大幅提升。,2005-2010年渠道持证人力变化情况,2003-2010年渠道实有人力变化情况,2010年数据截至8月份,4,个险销售队伍规模稳步发展，人均产能显著提升,单位：元,人均首年期交产能得到显著提升，
2、2009年比2003年翻了一番多，年平均复合增长率为13.2%。 人均产能的提高速度高于销售队伍的增长速度。,5,整个行业销售队伍规模快速增长，我公司人力市场份额由2006年的47.3%下降到30.7% 而同期，平安、新华、泰康等几家公司队伍扩张速度较快，对我公司形成较大压力,但从整个行业看，个险销售队伍市场份额连年下降，举绩人力优势不明显,6,近几年频频听到的声音,主管不作为 不推动，不增员 招募渠道匮乏 增员难，留存更难 队伍大进大出 队伍三低一高 精英挑大梁 宁可自己做业务，不愿带队伍 主管后继乏人,7,为加强队伍建设我们也频频出招,增加增员推动 新基本法推广 提升主管经营能力 另起炉灶
3、，建立新队伍 ,8,逐渐增加增员推动力度,增员奖笔记本电脑 增员1人奖2000元 增员奖励旅游 无责任底薪 带薪培训 ,增 加 增 员 推 动,“遍地撒钱,结果如故” 没有预期效果 “高额悬赏，无人领赏”资源无效投入 集中增员，集中脱落 无力育成，脱落率高企,运动式增员的留存度不高，易对业务产生冲击 各同业公司均逐步在常态增员体系和留存系统上发力 未来常态增员系统的比拼越来越成为竞争的焦点,未能有效持续拉升队伍规模,9,A城市二季度增员138人，新人津贴支出11.8万，占FYC比1.47%； 同期 B城市增员527人，新人津贴支出26.7万，占FYC比4.1%,依靠新基本法扭转乾坤,离开队伍建
4、设策略保障，新基本法无力回天,10,强化主管管理能力,相关举措,凸显问题,主管品质管理 标准化团队建设 团队达标奖励 活力团队建设,雷声大，雨点小 总是个别主管表现突出，“出头鸟现象” 主管梯队未形成规模 主管晋升指标没有明显改观,效果参差不齐,11,人力发展与培训脱节，难有持续推进力,现象一：新人培训仓促，阵亡率高 现象二：衔接教育执行差，脱落率高 现象三：缺少培训对象，培训难以持续 现象四：缺少专兼职讲师，训练水平不高 现象五：人力发展与培训能力不同步，新增人员无力消化,未含江苏。,2010年7月份KPI,未含江苏、青岛。,12,另起炉灶，重新建立一支销售队伍困难重重,成本高昂，需要长期投
5、入，是否能承受？ 对团队创建者要求高，是否具有广泛复制性？ 年轻大学生为主体的团队，是否适应各地实际情况? 脱离国寿庞大的队伍基础另立炉灶，是否明智之选？,困难重重,13,队伍建设从来没有像今天让我们忧虑,反映队伍成长和队伍品质的关键指标三年来呈持续下滑态势,14,14,整个行业人力市场增速,行业增速,15.5,18.7,主要竞争 对手增速,自身增速,2008,2009,2010年1-8月,年度,挑战：,机遇：,行业及对手发展的真实现状要求我们必须重新清醒的审视内外部情况,3.6,7,14.4,2.5,三年增幅,竞争对手已经进入队伍高速发展后的调整阶段 市场的发展的主导权仍只掌握在我司和主要竞
6、争对手手中，只要赶超对手速度，仍会夺回人力市场的领跑地位,我司的队伍增速远远落后与行业和同业的平均水平 市场增速的减缓需要我们更为有效和扎实的增员方式 行业中的许多新进主体发展速度迅猛 队伍的发展问题已经成为近年的顽疾,必须重新审视自己， 必须重新审视市场， 必须重新审视竞争对手！,10%,30%,60%,三年以来平滑增幅,15,纵观多年来的经验与教训，销售队伍建设必须坚持三个协调统一,业务发展,队伍发展,短期突击,持续推进,单一举措,系统方法,协 调 统 一,需要一种途径保持队伍结构的持续优化和人均产能的稳步提升 同时推动保费规模的稳定增长,良性成长,16,目 录,人力发展实施思路,人力发展
7、实施的关键举措,人力发展举措的推进思路,队伍建设面临的困境,17,最近三年，个险销售队伍的发展是公司的一项重点工作，万峰总裁的指示更是指明了队伍发展的方向,要坚持销售队伍“有效扩张”的发展战略。在队伍发展上，坚持以有效扩张为主，兼顾销售精英培养。坚持“高中层稳定、底层适当流动”原则，形成常态化增员育成机制，将增员育成落实到团队日常经营管理动作中去，努力扩大有效人力规模，形成队伍领先优势。 摘自万总在2010年上半年经营形势分析会上的讲话,18,18,万峰总裁讲话，指出了人力发展两大核心要素,万峰总裁在半年经营形势分析会上的讲话，是公司从应对同业竞争、实现公司全面协调可持续发展出发而提出的，指导
8、个险销售队伍人力发展的重要战略思想，体现了销售人力发展速度与质量结构的科学统一。 它由两个核心要素构成： 一是要实现销售人力的持续扩张，体现的是人力增长的速度，通过较高的增员率来实现。 二是要实现销售人力扩张的有效性，体现的是人力增长的质量和结构，通过较高的新人举绩率、晋升率和留存率来实现。,19,19,人力发展的速度与质量结构的科学统一是人力发展实施思路的核心,有效 扩 张,人力的持续扩张,增长速度,较高的增员率,人力扩张的有效性,增长质量,增长结构,较高的新人晋升率,较高的新人留存率,较高的新人举绩率,20,20,人力发展未来几年的实施目标,经过3-5年的努力，体现销售队伍人力发展速度和质
9、量结构的关键指标达到较高的平台。 月增员率稳定在6%以上 新人3个月晋升率稳定在45%以上 新人9个月月均举绩率稳定在40%以上 新人13个月留存率稳定在40%以上,21,目 录,人力发展实施思路,人力发展实施的关键举措,人力发展举措的推进思路,队伍建设面临的困境,22,22,增员体系,目标：保持较高的增员率；适当甄选，提高增员质量 主要内容：1. 构建基层经营单位常态增员体系，培养团队日常增员习惯 ；2.培育晋升文化，推动主管成长，以此拉动增员 主责部门：个险销售部；协助部门：教育培训部,新人育成体系,目标：保持较高的新人举绩率、晋升率和留存率 主要内容：1.规范新人育成体系，延长新人育成周
10、期；2.理顺新人育成执行体系，确保新人育成体系的推广和应用到位 主责部门：教育培训部；协助部门：个险销售部,初级主管育成体系,目标：保持较高的初级主管育成率 主要内容：1.培育新生主管力量，加快主管成长速度；2.激发中高级主管发展活力 责任部门：教育培训部、个险销售部,人力发展实施思路的三大关键举措,23,23,增员体系,目标：保持较高的增员率；适当甄选，提高增员质量 主要内容：1. 构建基层经营单位常态增员体系，培养团队日常增员习惯 ；2.培育晋升文化，推动主管成长，以此拉动增员 主责部门：个险销售部；协助部门：教育培训部,新人育成体系,目标：保持较高的新人举绩率、晋升率和留存率 主要内容：
11、1.规范新人育成体系，延长新人育成周期；2.理顺新人育成执行体系，确保新人育成体系的推广和应用到位 主责部门：教育培训部；协助部门：个险销售部,初级主管育成体系,目标：保持较高的初级主管育成率 主要内容：1.培育新生主管力量，加快主管成长速度；2.激发中高级主管发展活力 责任部门：教育培训部、个险销售部,人力发展实施思路的三大关键举措,24,24,增员体系已经完成技术研发，计划2010年11月份开始在全系统开始推广,（一）基层经营单位主导的常态增员体系,增员体系包含两个子体系,（二）地市分公司主导的主管晋升体系,基层经营单位：指地市主城区个险专业化经营单位和县支公司个险销售组织,提供增员平台,
12、提供增员动力,25,25,（一）基层经营单位主导的常态增员体系：搭建常态增员平台、培养常态增员习惯、科学实施增员推动、专人专岗组织保障,常态增员体系,26,26,培养并督促营业单位经理和相关岗位人员履行人力发展职责、建立常态化增员工作模式,总公司个险部,省公司个险部,市公司个险部,人力发展处,人力发展部,人力发展岗,基层经营单位（经理）,人力发展岗,增员功能组,主管,增员人,建立执行链条 明确总、省、市公司个险部（分管人力）经副理、人力发展岗在常态增员体系建设中的职责、工作模式、量化要求和考评机制等，确保常态增员层层管控，层层落实，执行末端（市、支）按照统一流程执行操作。 对人力发展条线人员和
13、分管领导的周、月、季、 年工作模式进行固化，并有具体工作要求。,明确工作标准 明确经营单位经理、人力发展岗、增员功能组、主管、增员人等的职责和周、月、季、年度工作模式，确保常态增员实现定岗、定责和定人。 通过常态增员体系建设操作指引及相关追踪、支持工具的使用，将常态增员落实到团队的日常经营管理中。,常态增员体系,27,构建基层单位常态增员体系，改变团队日常经营管理习惯,常态增员体系,28,28,根据增员甄选流程各环节的人数递减规律，将增员目标分解，加强日常追控,找准增员对象,4,2.2,1.6,1,4772,1670,1002,601,331,238,150,6.7,11.1,31.8,某经营
14、单位运作实例,将增员目标分解到各环节，有助于增员目标的细化、过程管控、日常追踪和经营诊断，进而确保增员常态化和目标达成 从全国平均情况来看,参加创说会到签约的比例在6-8:1之间，如果每个环节提高5%的成功率，则增员效率会提高50%。,增员漏斗,人力发展岗、增员功能组、主管、增员人等重点管控,培训部、个险部、经营单位等重点掌控,常态增员体系,29,29,运用增员漏斗原理，将增员计划分解到日常增员拜访活动中,运用季度增员规划面谈和月度收入分析,引导各主管设立团队目标 协助主管确定本季度主要增员人,借助增员计划的组织和实施，为日常化增员活动寻求兴奋点和追控抓手，有效推动整体目标的达成,营业单位,各
15、级主管,业务系列,增员激励点,人力发展确保指标达标要求,推动晋升 扩大直辖 维持架构稳定 基本法组织发展奖励,个人晋升 基本法增员奖励,确定增员人和增员目标,测算人力发展计划，同时要达到月增员率、三晋率等指标要求,增员组织实施,明确适合的激励点，制定激励方案 利用早会、二早、周经营分析会等宣导方案 引导重点增员人分解增员目标，制定行动计划 对重点增员人进行技能训练 各主管追踪增员人日常增员活动情况 加强会议追踪和增员甄选日的经营 增员目标达成情况分析与技能补强 总结与反馈,常态增员体系,30,已经具备较强科学性和推广性的营业单位增员体系建设指引、增员面谈指引、配套支持工具和增员甄选信息系统，为
16、常态增员体系推广奠定基础,操作支持,工具支持,系统支持,个险经营单位常态增员体系建设操作指引 人力发展条线工作职责和岗位说明书,营销员增员活动指南 增员画册 创业说明会操作手册 万众一家共创成就VCR及TVC 配套增员专题及工具 第二批增员支持工具预计年底前下发,AMIS系统中的招募甄选模块可以记录增员过程中的各个环节，主要包括创建申请人、更新申请人、招募甄选查询、附加功能等几项内容 通过该系统可以监控各单位常态增员建设情况,常态增员体系,31,31,（二）地市分公司主导的主管晋升体系：培育晋升文化，推动主管成长，以此拉动增员,主管晋升体系,主管培育体系的关键是解决了主管增员的能力,32,32,通过连续的晋升规划和推动，为增员入口提供原动力和支撑平台,组经理养成计划,资组经
