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1、,绩效管理培训,适用于 助理人力员管理师 人力资源管理 ,国家职业资格培训教程,我们将会一起探讨:,绩效管理基础知识 绩效管理制度 人力资源部的职责 绩效管理系统的设计 绩效管理的实施(运行) 绩效考评的方法,绩效管理基础知识,绩效考评老板最喜欢的游戏。,绩效管理基础知识,资源,各级员工,HR,?,绩效,游戏规则,各管理层,绩效管理基础知识,游戏忠告,不要做一只 理想主义 的猪。,绩效管理基础知识,绩效考评 VS 绩效管理 绩效考评评价评估制度 内涵:对人与事的评价 外延:有目的、组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价 229(助),绩效管理基础知识,绩效考评 VS 绩效管理 绩效管
2、理系统管理体系 229(助),绩效管理基础知识,绩效考评 VS 绩效管理,绩效管理基础知识,管理系统图,HR系统,绩效管理,绩效考评,绩效改进 员工培训 激励 人事调整 薪酬调整,6. 工作成果与 目标比较 7. 员工之间 绩效比较,绩效管理基础知识,绩效考评对公司的作用,从公司层面上来讲,绩效管理的目的是:,目标发展确定未来目标及行动计划 解决问题- 工作成果检讨与辅导改善 意见沟通- 提供互相沟通、反馈的机会 前程规划- 员工潜能与发展评估 论功行赏- 奖惩与调薪的重要依据 人力发展- 换岗、升迁与培训需求 激励士气- 创造提升士气的机会,过程 结果,勿用于考试!,HR制定办法考评表 员工
3、自评 主管评分 综合评分 主管与员工面谈 结果交HR HR上报总经理,绩效管理基础知识,绩效考评的一般程序,公开和开放 反馈与修改 定期化制度化 可靠性(信度)与正确性(效度),2绩效管理制度,绩效管理制度的基本原则,可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充分必要条件。 没有反馈的绩效管理制度将失去存在意义。 请记住这两句话!,结构:总则主文附则,2绩效管理制度,绩效管理制度的基本内容,原因、地位、作用 (对员工和评估者的好处) 机构、职责、权限 目标、程序、步骤 方法、依据、指标 类别、层次、期限,6. 表格、填写、上报 7. 结果应用原则要求 8. 部门绩效总结 9. 申诉权利和程序 10.
4、 解释和说明,225助,2绩效管理制度,起草绩效管理制度应体现的要求,全面性与完整性影响绩效的各种因素 相关性与有效性集中在工作绩效上 明确性与具体性对绩效标准的要求 可操作性与精确性对绩效标准的要求 原则一致性与可靠性标准适用性 公正性与客观性执行要求 民主性与透明度执行要求 请看书上226页(助)的例子,226助,3人力资源部门的管理责任,绩效管理的实施主要是 领导 与 各级直线管理人员 的职责,227助,人力资源部 负责 贯彻实施 与 改进完善,设计、试验 改进、完善 示范、宣传 培训、督导 收集反馈 人力计划、决策,4绩效管理系统的设计,准备 P 实施 D 考评 D 总结 C 应用开发
5、 A,138师,五 个 阶 段,绩效管理系统应该包括:,确定评估目标和标准 绩效沟通、反馈和目标调整 绩效统计分析与评估 结果应用和员工发展计划,勿用于考试!,参与者: 考评者:各级管理人员、HR专员 被评者:全体员工 被评者的同事 被评者的下属 企业外部人员,4绩效管理系统的设计准备阶段,可能都是考评者 又是被评者,通常使用的评估类型 上下评估 矩阵式评估 平行评估 360度评估,4绩效管理系统的设计准备阶段,勿用于考试!,绩效考评方法的选择基本原则: 效标分类: 特征性(品质)效标 沟通、诚信、管理、领导能力 行为性效标 日常工作方式和行为 结果性效标 可测量的工作结果,4绩效管理系统的设
6、计准备阶段,绩效考评方法的选择基本原则: 工作成果可以测量结果导向考评 工作行为可以观察行为导向考评 上述两种皆备行为结果考评 上述两种皆无品质特征导向考评 或考评中心!?!,4绩效管理系统的设计准备阶段,绩效考评方法的选择基本原则: 生产企业 一线员工结果 班长线长结果行为 生产管理人员结果行为品质 职能管理人员结果行为品质 公司 营业,销售员工结果行为 服务,支持员工行为品质 业务部门管理人员结果行为品质 支持部门管理人员结果行为品质 中高层管理人员结果行为品质,4绩效管理系统的设计准备阶段,特征,绩效考评的类型 上级考评 比重 6070 同级考评 10 下级考评 10 自我考评 10 外
7、人考评 ? 评估中心(Assessment Center) 如何综合使用? 090180270360度评估!,4绩效管理系统的设计准备阶段,效标:,4绩效管理系统的设计准备阶段,特征性(品质)效标 沟通、诚信、管理、领导能力 行为性效标 日常工作方式和行为 结果性效标 可测量的工作结果,效标的来源:,4绩效管理系统的设计准备阶段,1- 工作职责说明书 2- 公司规范与标准 3- 业务指标 4- 顾客要求,勿用于考试!,效标的思考方法:,4绩效管理系统的设计准备阶段,目标,内,内,外,外,业务目标,非业务目标,勿用于考试!,效标原则一,FEW Focus on main area Employe
8、e Join in Weight Trade,集中在主要工作 必须有员工参与 应该有不同权重,勿用于考试!,效标原则二,SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound,可明确具体描述 可测量或衡量 双方同意、可达成 相关重要工作要求 有时限,勿用于考试!,效标举例,SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound,IT工程师: 安装调试好LN系统。 12月31日前安装好LN系统。 12月31日前安装好LN系统,并且工作小时300个以内
9、。,勿用于考试!,员工绩效形成要素图P142(师),态度 行为,外部环境,内部条件,能力 素质,员工 业绩,员工绩效形成要素图修改后,目的 行为,工作要求,工作环境,知识 技能,员工 业绩,绩效沟通与管理: 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四,4绩效管理系统的设计实施阶段,绩效沟通与管理: 目标是基础 沟通是关键 改善是目的 奖惩是手段 计划、监测、辅导 是保证措施,勿用于考试!,考评偏差的原因: 标准缺乏客观、准确性。 考评者不能坚持原则。 观察不全、记忆力不好! 行政程序不合理、不完善 资料数据不准确 政治性考虑 一句话:主观影响 战胜 客观证据 时,4绩效管理系统的设计考评阶段,保证
10、绩效考评的公正性: 员工绩效评审系统 HR领导专业人士专家=小组 评审方式? 员工申诉系统 可以越级申诉 如果员工选择离职而不是申诉?,4绩效管理系统的设计考评阶段,绩效结果的反馈: 绩效反馈的主要目的: 改进和提高绩效 提供承诺和帮助? 绩效反馈的主要形式 面谈 可否会谈? 面谈技巧?,4绩效管理系统的设计考评阶段,考评表格的再检验: 考评指标相关性检验。(P145 例子) 考评标准准确性检验。 (P145 例子) 考评表格的简易程度检验。 谁来检验? 如何检验?,4绩效管理系统的设计考评阶段,总结阶段要完成的工作: 考评人的分析报告 组织问题分析报告 制定下期培训开发计划 薪酬、奖励、员工
11、调整 调整修改绩效管理体系,4绩效管理系统的设计总结阶段,绩效诊断的主要内容: 绩效管理制度诊断(具体条款操作性) 绩效管理体系诊断(运行配合问题) 绩效指标和标准体系诊断(指标调整需求) 考评者诊断 (如何执行) 被考评者诊断(如何对待) 企业组织诊断(绩效问题与组织的关系),4绩效管理系统的设计总结阶段,考评者 能力的开发: 导演角色 导演技巧 面谈沟通(反馈、倾听、批评、建议)技巧 制定目标的技巧 会议技巧 观察记录技巧 解决问题(分析、引导、授权、辅导、决策)技巧 培训需求!,4绩效管理系统的设计应用开发阶段,考评者 培训的内容: *所有考评者都应具备的条件* 作风正派、办事公到、事业
12、心、责任感、 有主见、善思考、坚持原则、大公无私、 实际工作经验、熟悉被评者 * 我的看法: 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的坏处 明白做不好绩效考评会有人发现 就行了!,4绩效管理系统的设计应用开发阶段,考评者 培训的内容: 企业绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的目的、意义 考评人的职责、角色、任务 绩效管理理论和方法 绩效标准设计原理 绩效管理程序、步骤 绩效管理误差预防 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧,4绩效管理系统的设计应用开发阶段,绩效考评的内容: 业绩考评(工作结果) 质量 数量 效率 能力
13、考评(工作能力(工作说明书要求) 策划 改善 决策 态度考评 (工作责任与纪律) 参考书 P232、233 表 414,5绩效管理的实施1.绩效考评的内容和标准,员工考评的程序: 一般从基层开始,进而中层,由下而上的过程。?部门? 基层员工 产量、废品率、材料消耗、出勤 工作态度、信念、技能、期望、需要 中层管理者 个人行为和绩效、部门绩效(任务、效益、效率质量指标) 员工流动?员工发展? 高层管理者 任务、利润、市场、管理体系建设与改善,5绩效管理的实施2.绩效管理制度的实施,员工考评的步骤: 确定工作要项(重大影响、大量重复活动) 工作说明书! 一般48项 标准面谈 确定绩效标准 绩效合约
14、 考评实施 绩效面谈 制定绩效改进计划 改进绩效的指导,5绩效管理的实施2.绩效管理制度的实施,白色字是我加的,绩效面谈准备工作: 拟定面谈计划 书面通知 口头通知 双方准备工作 收集各种与绩效相关的资料 记录 统计结果 绩效合约 事实证据 绩效问题,5绩效管理的实施3.绩效面谈,绩效面谈的种类: 绩效计划面谈 目标内容面谈 实施目标的措施、资源、步骤、方法 绩效指导面谈 阶段性的面谈 解决阶段性的问题 绩效考评面谈 绩效结果面谈 总结、确认 绩效总结面谈 反馈面谈 结果反馈、激励、改善。,5绩效管理的实施3.绩效面谈,1按照具体形式区分的考评方法(特征法) 特征法是目前最普遍的方法,包括:
15、量表评定法 量表列出各项指标,分等级/分值评定(5级)。 事先要规定指标的定义及等级的意义。 混合标准尺度法 将每种特征进行三个层面的描述 对照员工的特征,评价高于、等于、低于标准。 书面法 书面描述优点、缺点及建议(“鉴定” 之类) 费时、形式、主观。,5绩效管理的实施4.绩效考评方法,例子,2以员工行为为对象进行考评的方法(行为法) 关键事件法 做了什么有效的事情或无效的事情 记录和观察费时,可定性,难定量 行为观察量表法 列出关键事件,按频率5级评定。 每个关键事件给予特定的权重。 计算加权总分。 行为定点量表法 每一种能力用有效、平均、无效行为量表。 为每种行为赋予分值。 计算 总分。,5绩效管理的实施4.绩效考评方法,2以员工行为为对象进行考评的方法(行为法) 硬性分配法(强制分布法) 假设工作行为和绩效成正态分布。 将员工绩效按照百分比强制分配。 1020402010或52050205 其目的是为了找出两极的人。 排队法 采