招聘与面试技巧培训讲义.ppt

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1、招聘与面试技巧,周伟 /总经理 盛高咨询,企业起于人而止于人,“人”+“止”=企 无人企业停止 “止”+“人”=企 没有规矩、不成方圆,影响招聘的企业内部因素,招聘,工作分析,人力规划,组织架构,规章制度,业务拓展,企业战略,企业文化,工作分析,薪资福利政策,绩效评价 公司资料库 培训 人员开发,如果不匹配， 我们需要什么样的人， 如何招聘他们,两者相匹配吗,我们需要 什么样的人,组织内有谁 能胜任 这项工作,组织的战略规划,第一部分,招聘为企业带来竞争优势,招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘,本部分的三个主要内容,自检 人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项

2、工作最容易？,一、招聘如何为企业带来竞争优势,人力资源管理的鼻祖Dave Urich曾经写过一本书，叫人力资源冠军，在这本书里Dave Urich提出HR这么一个词，就是Human Resource的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（ Human Management）。 Dave Ulrich说，什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。 正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。,1、人们为什么找工作,“钱多事少离家近，位

3、高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会； 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。,案 例 某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共

4、问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。,2、招聘时要注意哪些问题,自检 根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。,3、有效的招聘如何给公司带来竞争优势, 降低成本支出。 能吸引到合格人选。 降低流失率。 帮助公司创建一支文化更加多样化的队伍,案 例 英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的M

5、BA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。 不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。,二、招聘的流程及误区,三、内部招聘和外部招聘,内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：,本部分总结 招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优

6、劣势有一定的了解。,第二部分,为经理建立必备的招聘技能,本部分的四个主要内容,经理怎样控制招聘成本 人力资源经理和其他经理的职责 为经理建立必备的招聘技能 招聘中常见的误区,自 检 部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？为什么？,一、经理怎样控制招聘成本,通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。 如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用

7、，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。,建 议 使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。,花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3.但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。,二、人力资源经理和其他经理的职责,通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了

8、的矛盾。 针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：,表2-1经理指南,三、为经理建立必备的招聘技能,（1）如何描述公司的主营业务 （2）可提供事实及数据的范围 （3）如何描述公司的历史 （4）如何描述空缺职业 （5）如何描述工作环境 （6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说,建 议 有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班

9、车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间吗？”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。,自 检 请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。,（1）我们公司的主营业务是：_ （2）公司今年的整体经营状况是：_ 公司今后五年的业务发展方向是：_ （3）公司的历史是：_ （4）公司目前的办公环境是：_ （5）我们所需要的职务包括：_ 以上职务的主要职责是_ （6）我们所招聘职位的职业发展前景是：_,小知识 员工离职的232原则 “2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不

10、干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。 “3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。 这两个原因都是跟招聘有关。 最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。,四、招聘中常见的误区,（1）刻板印象 （2）相信介绍 （3）非结构性的面谈 （4）忽视情绪智能 （5）问真空里的问

11、题 （6）寻找“超人” （7）反映性方法,自 检 对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。 招聘中常见误区分析表,本讲总结 本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选。 心得体会 _,第三部分,选才的作用及选才的方式,本部分的三个主要内容 选才如何为企业带来竞争优势 人力资源部与其他部门的职责 选才的方式,自 检 什么叫选才？选才会起到什么作用？ _ _ _ _,一、选才如何为企业带来竞争优势,选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。 选才并不等于面试。选才从填写求职申

12、请表就开始了，面试、心理测评、取证这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？ 1、提高生产率 选对了人，就可以提高公司的生产率。 2、减少培训成本 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。,案 例 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？ 公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程

13、是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。,面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。 其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、

14、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。 那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。,自 检 研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，30岁以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？ _ _,自 检 你认为组织的成败关键在哪儿？ _,建 议 招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。,二、选才过程中部门的职责,人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。