人力资源规划内容模型.ppt

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1、职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号。职称一般要通过相对应的计算机、外语、专业知识考试后取得。 职称分为正高级、副高级、中级、助理级、技术员级5个级别。如:助理经济师（人力资源） 职业资格是对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求。职业资格包括从业资格和执业资格。如保险从业资格、教师资格。 职业资格分别由国务院劳动、人事行政部门通过学历认定、资格考试、专家评定、职业技能鉴定等方式进行评价，对合格者授予国家职业资格证书。,补充,单元二 人力资源规划,一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因

2、为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件”少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年，子公司不

3、得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。 世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP，也应先了解这三个方面HRP是什么、HRP要做什么、如何开展HRP。,小案例,少年与老板的距离,想不想将来当大老板？,不知道什么是老板,知不知道老板要做什么？,吃饭、签字,老板就是要,可是我不知道该如何去做呀,你不是知道吗？,世间道理相通，如果您想成功地制定一个人力资源规划（HRP），应先了解这三个方面： HRP是什么？ HRP要做什么？ 如

4、何开展HRP？,单元二 人力资源规划,一、 人力资源规划概述 二、 人力资源结构分析 三、人力资源规划基本流程 四、人力资源规划的预测,内涵、作用、类型、内容,数量、人员、素质、年龄、职位分析,需求预测 供给预测,制定准备-预测比较-制定-实施和评估,一、人力资源规划概述,人力资源规划是指为了实现组织的战略发展目标，根据组织目前的人力资源状况，对组织人力资源的需求和供给状况进行合理的分析和预测，并据此制订出相应的计划和方案，确保组织在适当的时间能够获得适当的人员，实现组织人力资源的最佳配置，从而满足组织与个人发展的需要。,一、人力资源规划的概述,人力资源规划是指为了实现组织的战略发展目标，根据

5、组织目前的人力资源状况，对组织人力资源的需求和供给状况进行合理的分析和预测，并据此制订出相应的计划和方案，确保组织在适当的时间能够获得适当的人员，实现组织人力资源的最佳配置，从而满足组织与个人发展的需要。,一、人力资源规划的概述,小案例,人力资源管理如何满足企业经营活动的变化,某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训

6、，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”,正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? 企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验? 企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部

7、员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法?等等。,人力资源规划的内涵,组织战略,人力资源规划,制约,导向,注重个人发展,有助完善目标,提供人力保障,人力资源规划的类型,1、按照规划的独立性划分： 独立性的人力资源规划 附属性的人力资源规划 2、按规划的范围大小划分 整体的人力资源规划 部门的人力资源规划 3、按规划时间的长短分 长期规划：战略性的 5年 中期规划：策略性的 1-5年 短期计划：作业性的 1年,人力资源规划的内容,具体规划什么！,人资源力规划的内容模型,员工招聘 工作分析 培训开发 企业目标 人力规划 人员配置 薪资激励 绩效考评 员工问题 职业计划,WINTER,Temp

8、late,结构完整 层次清晰 内容详细,01,上进组 永不言弃队 卓越队 九缺一队 678队 F10队,作业点评,单元二 调研报告点评,调研报告格式和要求 一、标题（10分） 二、调研目标（10分） 三、调研时间、地点、方式（10分） 四、调研情况（60分） （一）调研内容概述 （二）调研内容分析 （三）调研总结、建议 五、小组成员得分（10分）,得分要求,WINTER,Template,标题“调查报告” 调研目标明确 无调研时间、地点 有调研方式会议形式 调研情况有罗列调研内容，但如果有提炼会更好。有总结。 有小组成员得分表。90%？,01,作业点评,本次组长,本次得分 71,02,标题“报

9、告”，不完整 调研目标明确 无调研时间、地点 无调研方式 调研情况有概况、有部分做了分析和总结 有小组成员得分表,本次组长,本次得分 65,03,标题“总结”，不完整 没有显示调研目标 无调研时间、地点 没有显示调研方式 调研情况概况清晰、分析详细、有总结建议 有小组成员得分表,本次组长,本次得分 75+1,04,标题“山一超市” 无明显的调研目标 无调研时间、地点、形式 调研情况有概况、分析详细、有总结建议 有小组成员得分表,本次组长,本次得分 70,“人”者无敌组,有标题“联想公司人力资源制度”，如果加上“调研报告”就完整了 调研目标清晰 无调研时间、地点、方式 调研情况有概况、分析、总结

10、。调研内容完整、详实 有小组成员得分表,本次组长,本次得分 80,口号 人要对，组织才会更好！,06,标题“关于沃尔玛企业人力资源管理的调查” 无明显的调研目标 无调研时间、地点、方式 调研情况有概况、分析、总结，建议增加项目 有小组成员得分表,本次组长,本次得分 75,手忙脚乱的人力资源经理 1、背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。该集团企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益规范以后，开始于每年年初定计划：收入多少、利润多少、产量多少、员工定编多少，等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中

11、不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。,2、问题：近年有3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招

12、来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”-,3、小组讨论： A、你认为这个企业有什么问题 B、如果你是这家公司的人力资源经理，你该如何做？,解析: 一、主要问题是： 1、对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视。 2、没有对组织的人力资源进行长远的规划，即便有规划，企业竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。 3、随着市场的日益规范,企业想要进一步发展壮大,必须依靠源源不断的人才。因为企业人力资源管理十分重要。 二、如果我是这家公司的人力资

13、源经理，先着手解决眼前的矛盾，再结合企业的战略发展目标制定合理的人力资源规划。 1、返聘3位已经退休的高级技术工人，再加上招到的另外两名技术人员，同时通过加班，可以应对当前的危机。 2、调研企业现状，制定人力资源规划，注重各级人才的储备和培养。 3、调研跳槽人员的原因，有的放矢采取措施，亡羊补牢，注重员工忠诚度的培养。 4、在人力资源规划中，注意人才需求分析的准确性。,目的 内部了解企业内部的人力资源现状 外部了解企业外部人力资源状况和影响因素。,二、人力资源结构分析,人力资源数量 = 业务量 人员类别 =业务的重心 人员素质 =工作能力 年龄结构 =理想年龄 职位结构 =组织结构,分析,？,

14、？,？,？,？,国际、国内经济状况 劳动力市场 同行业发展状况,分析,（一） 人力资源数量分析,目的分析计算现有的人数是否合理； 消除忙闲不均的现象。,1.动作时间研究 2.业务审查 （1） 最佳判断法 （2） 经验法 3. 工作抽样 4.相关与回归分析法,（二） 人员类别分析,目的通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。,1、 工作功能分析。 业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。 2、 工作性质分析。 直接人员和间接人员。,企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。 随企业性质不同而有所不同。,（三） 人员素质分析,目的人员素质必须和企

15、业的工作现状相匹配； 解决人员能力不足、能力有余的问题。,分析：从人员分布上看，公司基本具有一支高学历、知识丰富的人才队伍。,分析：目前公司无职称人数比重最大，与近年人员断层和行业有直接关系，首先是行业人才缺，多数招的是应届毕业生，本行业人员对职称不重视；第二是公司员工学习和成长的动力不足的因素。,（四） 年龄结构分析,企业员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。,20-30岁的年青人占71.43%，优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，有干劲。劣势是较为缺乏经验丰富的技术带头人员。,分析：20-30岁的年青人占71.43%，优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技

16、能，有干劲。劣势是较为缺乏经验丰富的技术带头人员。,准备阶段调查收集分析阶段 预测阶段供给和需求 制定阶段总体、具体 实施和评估阶段,三、人力资源规划基本程序,内部环境,外部环境,现有HR状况,HR供需预测,制定HR计划,规划实施、执行,规划的评估、反馈,预测,准备阶段,制定,实施评估,人力资源外包:行业新趋势,指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。,补充,一、人力资源需求预测 二、人力资源供给预测,四、人力资源预测,人力资源需求预测,含义：指组织的人力资源管理部门根据组织的战略目标、组织结构、工作任务，综合各种因素的影响，对组织未来某一时