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1、第六章 员工绩效考评,【开篇案例】,AAA集团绩效考核的困惑和郁闷 AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化30多个城市。200
2、1年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国福布斯评为“全球最佳小公司“，并入选亚洲周刊“国际华商500强“。,应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。,【开篇案例】（续）,【开篇案例】（续）,但是，实际情况是绩
3、效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？,对AAA集团经过系统分析之后发现
4、，重要的问题有以下几个方面：第一、考核指标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二、指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三、重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，是考核结果提供管理信息的作用大大折扣；第五，沟通反馈机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面来说，AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施了。就是要营造一个公平得气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。,【开篇案例】（续）,应该说，AAA集团
5、面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们本章所要探讨的主要问题。,【开篇案例】（续）,第一节 绩效考评概述,一、绩效考评的含义 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 四种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效是行为和结果的结合；第四种观点强调潜能与绩效的关系,绩效的性质,1）绩效的多因性 2）绩效的多维性 3）绩效的动态性,绩效评估的目的和作用(1),
6、1，对组织而言，绩效评估是提高组织绩效及改进工作的重要手段 2，对员工而言，绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径 3，绩效评估给人力资源计划、薪酬设立、培训、职业发展、人事决策等提供参考和依据,绩效评估的目的和作用(2),订立绩效目标的依据 评估绩效 改进绩效 员工任用的依据 员工调配和升降的依据 培训 检验员工招聘和培训的效果 确定薪酬的依据 激励员工 员工职业发展规划 收集管理信息,绩效管理的意义,绩效管理支撑组织战略的实现 绩效管理为企业的人力资源管理与开发提供了必要的依据 绩效管理有助于企业绩效的提高 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台,绩效评估的意义,绩效评估 的意义,管理
7、者 为合理的薪酬建立基础 为建立奖金制度提供基础 有助于实现战略目标，使业绩期望明确化 加强管理者对员工的认识和了解 帮助管理者建立良好的团队,员 工 需要并期望得到业绩反馈 有效提高个人业绩 正确认识自己 绩效差异促进公平竞争 加强自身的学习和修养,绩效评估的过程,绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件 确定绩效标准：具体性、可测量性、可达性 绩效评估：自我评估评估者对被评估者进行评估,绩效考评的一般程序,横向程序,制定考 绩标准,实施考绩,考核结果 分析与评定,结果反馈 实施纠正,纵向程序,（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩； （2）基层
8、考核之后，便会上升到中层部门进行考绩； （3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行考绩。,基层,中层,公司领导层,健全有效考绩制度的要求,l）全面性与完整性 2）相关性与有效性 3）明确性与具体性 4）可操作性与精确性 5）原则一致性与可靠性 6）公正性与客观性,健全有效考绩制度的要求,7）民主性与透明度 8）相对稳定的原则 9）考评项目数量恰当原则 10）可接受性原则,各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用,战略规划,绩效考核,经营管理目标 与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,战略发展部分管,企业管理部及财务部分管,人力资源部分管,绩
9、效管理体系与人力资源管理体系之间的关系,第二节 绩效考评的内容与标准,一、考评内容 业绩考评：对行为的结果进行绩效考评和评价 行为考评：对员工在工作中表现出来的相关行为进行考核。例如：出勤率、事故率、违规次数、客户满意度、员工（客户）投诉率（次数）等 能力考评：考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。包括：研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力和协调能力等 态度考评：考评员工的积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性和协调性,绩效考评标准的制定 1）考评标准编制的一般程序 （1）建立标准编制小组，提出工作计划； （2）编制考评标准草案； （3）绩效考评标准草案的审定。,2）建立绩效考评的指
10、标体系 一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标 准就组成了考评指标体系。,图6-2 管理人员绩效考评的指标体系,4.考评指标的权重 1）权重的概念 权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。,2）权重的作用 （1）突出重点目标 （2）确定单项指标的评分值,第三节 绩效考评方法,综合型：对员工行为的整体、多维度评价和鉴定；往往是定性描述；可以基于工作，也可脱离工作内容。 结果导向型绩效评估方法：考核的重点在于产出和贡献，有比较法、强制分布法、量表评定法。 行为导向型绩效评估方法：考核重点在于甄别和评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成，有关键事件法、行
11、为观察量表法、行为锚定评价法 品质特征导向型绩效评估方法：主要适用于考核员工的个性特征，有混合标准尺度法、评语法 战略导向型绩效评估方法：考核着眼于企业发展战略，平衡积分卡,管理寓言提示,一头官僚主义的熊（5） 一头理想主义的猪（7）,2.考绩技术的分类 1）客观考绩法 2）主观考绩法,常用考绩技术,1、排序法 （1）简单排序法。 （2）交替排序法。 （3）范例对比法。 （4）强制正态分布法。 （5）逐一配对比较法。,交替排序法,定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的
12、绩效进行考评要容易得多。,交替排序法,操作方法是： （1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去； （2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的； （3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。,范例对比法,是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：,范例对比法,强制分布法,是指按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确
13、定好各绩效等级人数在被考核总人数中所占的比例，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的相应等级 使用这种方法，重点在于要提前确定应该按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。,强制分布法,强制分布法,优点: 能有效地避免考核居中现象 有效地区别高绩效员工与低绩效员工. 缺点: 不适于员工较少的企业; 如果组织内员工绩效相差不大,强制分布的考核等级不能合理反映员工之间的绩效差异.,适用于员工较多的企业.,【案例分析】,AAA集团绩效管理体系面临的新问题 AAA集团在管理顾问的帮助下，在企业内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一
14、次提升。这件工作从开始设计到推广实施用了将近一年的事件。企业的各级管理者对这套体系寄托了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企业绩效全面提升之时。 体系推广不久，AAA集团对成员企业的绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个问题：基层管理者和员工对于实行强制比例分布反映强烈。大家众说纷纭：,“对于管理者而言，大家干得一样好，该怎么办？分数都差不多，D和E给谁合适？得D得E的员工情绪很大。真的很为难！要这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。” “强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给
15、了灵活性，那个E就全部灵活没有了。真的是一种两难！”,【案例分析】（续）,【案例分析】（续）,“感觉强制比例分布不公平。部门越大，人员越多，得D、E的人就越多。部门内部得了一个优，但是10个人有4个人得了C，觉得太多。做工作越多的人，犯错误的可能性就越多，得D、E的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样，实行强制比例分布怎么解决？” “部门和员工挂钩不合理，领导做得不好，不能让员工背黑锅。” “对于员工来说，我很努力，很敬业，却要得C，甚至是D、E，员工不能接受。” “”,这使得绩效考评面临着很大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者觉得处在两难之中，觉得现在
16、已经系统地建立了企业的绩效管理体系，却难以推行和实施。,【案例分析】（续）,【案例分析】（续）,讨论题 1.从整个系统的角度，帮助AAA集团的高层分析一下可能是什么原因造成强制比例分布面临很大压力？关键的问题什么？应该怎么解决？你是如何看待强制比例分布的？ 2.不同部门、不同工作难度、不同工作量的员工应该如何进行评价才公平？ 3.努力和敬业的员工绩效考评的结果就一定高吗？如何引导员工接受你的观念？ 4.你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩的问题？如何引导员工接受你的观念？,配对比较法,定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“”的个数，一次对员工做出评价。谁的“”的个数多，谁的名次就排在前面。,配对比较法,评估量表法,强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表,量表评定法,应用量表评定法进行绩效考核，通常要先进行维度
