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1、济公砂锅餐饮管理（北京）有限公司 业务流程（优化）编制说明,北大纵横管理咨询公司 二零零三年十二月,流程是企业创造价值的机制,什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程,活动一,活动二,活动三,客户需求输入,产品、服务输出,序、基本概念,流程的作用,优质的流程能够提升企业的核心竞争力 快速、正确、低耗、方便,流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验,序、基本概念,企业必须建立业务流程管理机制,建立规范的业务流程体系 定期评估流程的运作绩效 建立流程持续优化的机制,把流程从职能组织的背后移到前面来,部门一,部门二,部门三,部门
2、四,部门五,客户需求,产品或服务,流程A,流程B,序、基本概念,业务流程体系的层次化,流程体系文档应该包括： 一个企业流程模型 对每个流程的定义 对关键子流程的定义 对关键活动的操作规范,序、基本概念,详细业务流程时序线（举例）,序、基本概念,流程识别工作表通过驱动事件识别流程,序、基本概念,子流程描述概要,序、基本概念,流程有多种界定范围方式,活动一,活动二,活动三,活动二,活动三,一个大流程,多重连续小流程,序、基本概念,流程图的活动与岗位的匹配关系,岗位必须是具体和明确的 流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者 流程中应同时标出部门和岗位 一个岗位可以在流程中执行多个活动 流程中
3、的一个活动可以由几个岗位共同承担,序、基本概念,BPI（业务流程优化）的简化步骤,一、选择流程，建立团队,二、编制收集信息计划,三、面谈和流程现状建模,四、评估流程现状、差距分析,五、设计未来流程,六、持续改进,选择流程要考虑的原则,判断原则一：绩效低下是否是问题流程 判断原则二：重要性是否是重要的核心流程 判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难,一、选择流程，建立团队,组建流程优化团队,思考：谁来当流程优化项目经理？ 项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类： 功能区域 地理位置 产品线 客户群或市场 项目参与者有时还包括客户和供应商,一、选择流程，建立团队,收集信息计划,对流程进
4、行框架性的理解 识别流程的主管或单元主管 访谈流程主管 访谈单元主管 工作流调查和数据收集,二、编制收集信息计划,为什么要了解现状流程,了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性,三、面谈和流程现状建模,面谈的基本规则,借力 安排充足的时间 安排单独的会面地点 创造友好的氛围 积极地聆听 选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）,三、面谈和流程现状建模,面谈的步骤,面谈计划(Plan to interview,P) 面谈预演(Rehearse interview,R) 面谈开始(Open interv
5、iew,O) 收集数据(Collect data,C)开放式提问、事实型提问 面谈结束(End interview,E) 面谈总结(Summarise interview,S) 面谈综合(Synthesize interview,S),三、面谈和流程现状建模,访谈流程主管的基本内容,验证你对流程的理解 确认流程目标 确认业务风险 确认关键控制点 确认衡量成功的标准 编制流程概况表,三、面谈和流程现状建模,访谈单元主管的基本内容,发现事实（理解当前流程是如何运作的） 识别当前流程的问题 倾听解决问题的想法,三、面谈和流程现状建模,流程概况表,三、面谈和流程现状建模,例：费用报销流程概况表,三、面
6、谈和流程现状建模,例：费用报销流程概况表（续）,接上页,三、面谈和流程现状建模,工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）,我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。,请提供你执行的特殊任务的信息,三、面谈和流程现状建模,例：索赔工作流调查索赔代表,我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单,三、面谈和流程现状建模,索赔工作流调查索赔代表（续）,（接上表）,三、面谈和流程现状建模,创建现状流程模型的技巧,面谈时五个关键的问题,什么驱动的这个活
7、动 是否还有其他岗位的介入 对活动的描述是否可以准确的反映了活动结果 是否已经将全部的活动都列出了 是否有表单出现在活动中，是什么表单,最后一个问题：我们是否可以结束了,三、面谈和流程现状建模,创建现状流程模型的难点,缺少参与 黑箱区域 将现状流程与未来的理想流程混淆 不能达成一致或多种流程版本,三、面谈和流程现状建模,评估是基于部分现状、部分未来,评估时两类流程都考虑,确认流程的目标 捕捉对流程优点和缺点的第一印象 制定流程处理的初步决策 识别和分析流程中的杠杆点 评估流程单个步骤 汇总评估结果,流程现状评估和分析的关键步骤,四、评估流程现状、差距分析,关键步骤之一：确认流程的目标,确定流程
8、的主要测评指标 对流程的愿景和目标达成一致,四、评估流程现状、差距分析,关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象,运用头脑风暴法建立第一印象 问题点 优势保留点 改进机会点 运用纸贴记录结果,四、评估流程现状、差距分析,关键步骤之三：制订流程的初步决策,废弃 保持现状 外包 改进 重建,四、评估流程现状、差距分析,关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点,应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤 流程时间分析 基于活动的成本分析 帕雷图分析 最佳实践标杆分析,四、评估流程现状、差距分析,通流效率分析法（流程时间分析）,评估不增值活动的时间所占的比例 列出流程中的所有活动的清单 对每个活动计
9、时 确定每个活动是增值还是非增值 计算通流效率 设计改进机会点,四、评估流程现状、差距分析,基于活动的成本分析（ABC法）,对流程的活动进行成本分析，并根据活动的增值性和成本所占比例确定改进点 从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本 关注产生流程主要成本的原因 消除流程中不增值的成本和活动，或使之最小化,四、评估流程现状、差距分析,搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。,四、评估流程现状、差距分析,关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）,四、评估流程现状、差距分析,关键步骤之六：汇总评估结果,流程中需要保留的特性 流程改进建议 速赢策略 其他改进机会点,四、评估流
10、程现状、差距分析,设计未来流程的步骤,集成评估期的关键材料 通过审视最佳实践来获取灵感 应用流程重设计技巧 应用挑战流程 评估和选择改进方案 建立未来的流程,五、设计未来流程,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 将串行活动变为并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面和环节 调整各环节的地理位置，或者导入IT应用 压缩每个环节的时间，规定时间界限,举例,五、设计未来流程,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,二、如何优化流程中的检查、评审点 根据发生错误的几率来决定、评审点设置的必要性 取消重复无效的审批点 将不同环节的串行审批
11、改为并行审批 根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 选择合适的审批人，让最明白的人权限最大 采用窗口式服务或集中式评审,五、设计未来流程,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,三、如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度 定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 建立经验教训共享知识库 规范对流程执行人员的培训,五、设计未来流程,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,四、如何优化流程中的客户接触点 尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在 一起,五、设计未来流程,评估和选
12、择改进方案,是否对流程的目标有较大的影响？ 是否是“速赢”? 新流程中每个活动是否都是增值的？ 信息流是否是通畅的？ 批准步骤是否被压至最少？ 客户界面和内部界面是否方便？ 等待时间是否被压至最少？ 流程中涉及的人手是尽可能的少？ 流程中单个活动是否是“充实的”？,基本判断原则：,五、设计未来流程,在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要,流程主管的作用 监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足客户需求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题 负责跨职能的流程管理组，负责流程的总体绩效，设立目标，建立流程计划/预算，监控与目标不符的流程绩效，以及对流程改进的机会作出反应 帮助解决
13、一个流程中各职能的内部矛盾 为流程持续优化指引方向,六、持续改进,流程主管的资格和特征,一个流程主管的特征： 有高层管理的职位 拥有的职位是他或者他的业务在整个流程中获利最多 管理着流程工作人数最多的区域 清楚整个流程的工作情况 对周围环境对流程的影响，以及流程对业务的影响有着全面的认识 有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力,六、持续改进,例：公司管理人员在流程建设中的角色定位,六、持续改进,连锁餐饮企业基本管理模式框架,业务环节一,选址/营建,业务环节二,市场策划,业务环节三,菜品研发,业务环节四,采购/加工/配送,业务环节五,单店运营,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,
14、信息管理,质量管理,库存管理,主要业务管理环节,济公沙锅核心业务流程列表,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,信息管理,质量管理,库存管理,业务环节一,选址/营建,开发营建规划（计划）制定审批及调整、选址过程执行、营建执行过程,开发营建规划（计划）资金审批、资金使用控制,开发营建人员招聘、培训、考核,开发营建信息收集、整理、分析,开发营建活动过程分析和评价、结果评价和验收,济公沙锅核心业务流程列表,业务环节二,市场策划,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,信息管理,质量管理,库存管理,济公沙锅核心业务流程列表,业务环节三,菜品研发,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,信
15、息管理,质量管理,库存管理,济公沙锅核心业务流程列表,业务环节四,采购/加工/配送,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,信息管理,质量管理,库存管理,济公沙锅核心业务流程列表,业务环节五,单店运营,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,信息管理,质量管理,库存管理,济公沙锅核心业务流程营运信息汇总/营运计划编制,单店,经营办,店管部 库管员,采购部,编制日营运统计表格,日经营统计,中心厨房,日经营统计分析,编制日采购统计表格,编制日加工统计表格,日销售统计 日入库统计 日库存统计,日采购统计 日出库统计 日库存统计,日加工统计 日出库统计 日库存统计,编制日库存统计表格,日入库统计 日出库统计 日库存统计,店管部 调度员,编制日需求表格,编制日需求汇总 编制日加工计划,编制日采购计划,编制日加工排班计划,济公沙锅核心业务流程领用加工配送,单店,店管部 调度员,店管部 库管员,采购部,非加工品入库验收,中心厨房,采购执行,加工制作,非加工品及原料入库,店管部 配送员,原料出库领用,加工品入库,编制非加工品配送计划,非加工品出库配送,依据加工计划,店管部 检验员,非加工品及原料入库验收,加工品出库配送,加工品入库验收,编制加工品配送计划,加工品入库验收,依据采购计划,依据加工计划,
