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1、提供有竞争力的薪酬和福利薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。可以
2、将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境等四个部分，如下表所示。吸引员工的四大环境：薪酬-薪酬一般包括基本薪酬，可变薪酬、短期奖励、股权计划等。其中，基本薪酬和可变薪酬是全面报酬的核心部分。基本薪酬通常是根据员工的岗位或能力来确定的，体现岗位或能力对于整个组织的价值或贡献。但是，单纯的基本薪酬不能创造足够的竞争优势来激发员工的最大潜力，无法保证薪酬战略成为企业经营战略及人力资源管理战略的一种延伸，也很难保证员工的努力与组织目标一致，因此需要加强可变薪酬的作用。可变薪酬往往与组织绩效和员工业绩相结合，体现组织目标和绩效的动态变化，往往表现为销售提成、绩效加薪、利润分享等形式。福利-福
3、利是薪酬的补充，也是法律的要求，企业必须重视福利项目的设计，不仅要对所有员工设计一套合理的福利体系，对于特殊人才更要别出心裁地全面分析其所需，提供他无我有的服务，用自己的特色福利留住这些关键人才。学习与发展-知识改变个人及企业命运的观念已深入人心，学习与发展可以从根本上提升企业的核心竞争力和竞争优势。因而，企业要想对员工提供在学习和发展方面的报酬，就需要在以下几方面作出努力：提供足够的培训和学习的机会；为员工进行职业生涯的规划；提供轮岗和晋升的机会，让其看到未来发展的方向，以“事业”留人。工作环境-这里的工作环境涉及到组织文化、上级的赏识和认可、工作本身、工作与生活的平衡以及工作地点等。在上述
4、全面报酬体系的四个组成部分中，薪酬和福利属于交易报酬。之所以称为交易报酬，是因为它们包含了根据组织与员工达成的契约而支付的货币报酬，在契约或交易中，员工同意提供时间、技能和劳动以获取薪酬和福利，如工资、各种法定保险和补充保险等。交易报酬大多是一种货币性报酬，是吸引与保留员工的“出场费”和“滞留费”，它在员工决定在哪里工作以及是否会留在原单位继续工作等方面发挥着重要的作用。但是，交易报酬具有计划性，容易被竞争对手模仿，而且需要耗费大量的成本，对于高层次的员工还不能完全起到激励的作用。相反，关系报酬即学习与发展、工作环境等满足了员工的某些特殊需要，象征着组织和员工的关系，对提高交易报酬的价值具有非
5、常重要的作用。如果员工看到自己与组织的关系，体会到自己在组织中的价值以及组织对自己的重视和期望时，那么他就会融入到组织中，将工作当作自己的另一个伴侣，忠诚于组织，奉献于事业，能够在组织和员工之间形成一种特殊的结合，能够最大程度地提升雇员的满意度和提高雇员继续留在原单位工作的愿望，也能够使组织标新立异和富有吸引力。因此，全面报酬体系是交易报酬和关系报酬的结合，在企业和员工之间建立的不仅仅是一种单纯的“雇佣”关系，而是相互“承诺”的关系，组织承诺给予员工全方位的报酬，满足其各方面的需要；员工承诺忠于企业，全身心的投入工作，奉献自己的劳动和价值。好的薪酬体系是个什么样子呢，根本的评判标准是增加企业的
6、价值，如吸纳和留住关键性人才，控制成本、激励员工不断学习和提高绩效等，并与其它企业有所差异，为企业在竞争中赢得了优势。薪酬体系模型设为首页加入收藏欢迎赐稿不同的公司对薪酬的目标有不同的表述，也有不同的侧重，如有的公司强调员工的贡献，将员工的薪酬与财务业绩挂钩，象美国麦卓尼公司确定发如下薪酬目标： 支持目标：支持日趋复杂的商业活动 最大限度地减少固定成本增加 以可变的薪酬和股票来强调业绩 竞争力与财务业绩挂钩：50%的业绩就给劳务市50%的薪酬；75%的业绩就给劳务市场75%的薪酬1.1 工作收益与薪酬的概念 薪酬只是员工工作收益的一部分，请看下图：1.3 构成薪酬体系基础的战略政策 在模型的左
7、边包括四个方面的薪酬政策：（1）内部一致性，（2）外部竞争力，（3）员工贡献，（4）薪酬体系管理。这些政策是建立薪酬制度的基石，也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领。 内部一致性，是指同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较。这种对比是以各自对完成组织目标所做贡献大小为依据的。内部一致性对薪酬目标的实现有重要影响，如组织内部的薪酬差距决定着他们是否愿意额外地进行培训投资以使自己更具有适应性，决定着他们是否会承担更大的责任。通过促使员工参加更多的培训，促使他们与顾客交往时挑起重担，薪酬差距间接地影响着工作效率，进而影响整个组织的效率。 外部竞争力，是指公司如何参照竞争对手的薪酬水平给自
8、己的薪酬水平定位。视外部竞争情况而定位的薪酬决策对薪酬目标的实现有着双重的影响：1）确保薪酬足够吸纳和维系员工，一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就可能产生不满意。2）控制劳动成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。 员工贡献，是指企业对员工业绩的重视程度。某个员工业绩突出，或工龄较长，他是否应该比其他人得到更多薪酬？或者是否所有员工都应该通过利润共享来平均分担公司的盈亏。对绩效和/或工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。清楚制定了绩效工资政策的公司在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。 薪酬管理，是薪酬制度的最后一块基石，没有有效的管
9、理，世界上最完美的薪酬制度也会毫无用处。所谓薪酬管理就是管理者必须把各种形式（如基本工资、短期和长期激励工资）规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确的判断。也就是在我们修改或重新制定薪酬制度以适应变化的时候，要问以下几个问题：我们有能力吸纳技艺娴熟的员工吗？我们能留住他们吗？我们的员工是否感到薪酬制度不公平？他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解？绩效较好、收益丰厚、市场占有率高的公司如何给本公司员工支付薪酬？与同行比较起来，我们的劳动力成本是高了还是低了？等等。绩效考核的公平性是人力资源管理人员和薪酬福利制度设计者毕生的追求。 薪酬福利发放越公开越好。不但要公开结果，还要公开过程。 现在的世界已经进入不是“告诉我，我就能相信”， 而是“给我看，我才能相信”的年代了。 不可否认，再好的绩效管理制度，都会毁于考核的不公平、不客观，所以绩效考核的公平性是人力资源管理人员和薪酬福利制度设计者毕生的追求。我认为世界上没有一套绩效系统是绝对公平的，公平只是相对的，所以我们更多的时间应该花在提高四项绩效考核的能力上，即设计的科学度、评估的事实性、评估过程的双向和标杆制以及沟通反馈中的技巧度。一类是有着海外留学背景或者工作经验的工程师，另一类是拥有综合素质的技术人员，即既懂互联网又掌握电信技术的人员。在这两类人才中，最缺的就是既懂互联网又懂电信技术的人才
