《全面绩效管理体系设计教材.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面绩效管理体系设计教材.ppt（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、全面绩效管理体系设计,人力资源培训之,05 结果应用,02 绩效计划,04 绩效评价,03 绩效实施,Contents Page,目录页,01 绩效概述,01 绩效概述 02 绩效计划 03 绩效实施 04 绩效评价 05 结果应用,目录页,Contents Page,1.1 绩效的演变 1.2 绩效定义 1.3 绩效考核 1.4 绩效管理,绩效概述,第一章 绩效概述,猫和老鼠的故事,01 薪酬绩效改革前：大锅饭制 02 第一次绩效改革：数量考核 03 第二次绩效改革：额度考核 04 第三次绩效改革：团队考核 05 第四次绩效改革：二次考核 06 第五次绩效改革：无所适从,绩效广泛存在于工作、
2、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。,对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。,1.2.1 为什么谈绩效,1.2.2绩效的定义,1.2.3 绩效有什么特点？,多因素性,指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。 主要的因素有：A、内因（主观性）：技能（S）
3、+激励（M）；B、外因（客观性）：环境（E）+机会（O）+资源（R）。即Pf（S.O.M.E.R），此公式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的函数。,指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估（BSC）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。,绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,1,多维性,2,动态性,3,1.3.4 绩效考核考什么
4、？,因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效能力（能做什么）态度与行为（如何做的） +结果（做到什么）。,有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results），有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标
5、共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,1.4.1 什么是绩效管理？,考 核 管 理 ： 维 护 与 完 善,清晰界定绩效管理角色与职责 通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整 通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升 通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配,1.4.3 绩效管理的体系,内容体系,通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现,1,程序体系,2,看视频思考：李云龙如何
6、进行绩效考核的,1、李云龙挑选士兵的标准有几个，是什么？ 2、李云龙在具体操作中有没有失误？ 3、你们认为李云龙这种方法最后能选出他需要的人吗？达不到标准的人会有什么想法？,01 绩效概述 02 绩效计划 03 绩效实施 04 绩效评价 05 结果应用,目录页,Contents Page,绩效计划,2.1绩效的维度 2.2 指标开发的三种方式 2.3 指标开发原则 2.4 指标开发实用方法 2.5 指标的具体设计方法 2.6 指标开发的其他要素,01 层次维度,02 导向维度,03 主体维度,2.1 绩效的维度,04 衡量维度,绩效维度1：层次维度,层次维度,管理主体 部门绩效经营计划部/战略
7、发展部 员工绩效人力资源部,层级划分 企业整体绩效 部门/团队绩效 个人绩效,绩效维度2：导向维度,导向维度,忠诚感 成就欲望 自信 自我认知与自我控制 主动性 领导力,服从指令 按时出勤 热情待客 服务周到 按标准和程序办事,销售额 利润 浪费 事故 服务的客户数量 客户满意度,能力导向,行为导向,结果导向,“成败论英雄”,“努力就好”,“有能力、可信赖”,主客体维度,绩效维度3：主客体维度,做好本职、独善其身,额外付出、共同进步 外部客户、内部客户,任务绩效,周边绩效,绩效维度4：衡量维度,衡量维度,01 从上到下,02 从下到上,03 横向衔接,2.2 指标开发的三大基本范式,公司战略,
8、建设500万军队,年度指标,案例1：毛泽东在解放战争中的指标战略分解,战略指标,5年内打倒国民党反动派,指标分解,纵向分解,1948年歼敌115个旅,横向分解,部门指标,1,2,3,4,5,消灭500个旅,人力资源部,业务部（销售部）,华东野战军,中原野战军,歼敌40个旅,歼敌14个旅,攻占济南、皖北、苏北,攻占鄂豫皖,华东野战军,中原野战军,毛泽东的战略指标分解,01 SMART原则,02 信息完善原则,2.3 指标开发的基本原则,01 核心范畴,02 关键步骤,03 操作原则,2.4 考核指标开发-实用方法“234”,考核指标开发-实用方法“234”,2个核心范畴,实用方法234,四个操作
9、原则,01 任务绩效指标,02 周边绩效指标,03 能力绩效指标,2.5 员工三大类绩效指标的具体设计方法,“任务绩效”指标的设计,分解“任务绩效”的五种典型思路：,特征性解构,流程性解构,内容性解构,主体性解构,目标性解构,确定公司总体目标的案例,案例：4天从70亿到110亿的故事,01 权重,02 目标,03 结果,2.6 关于指标开发的其他要素,权重设计没有所谓“最佳”标准，它恰恰是一个可调节的工具，用来体现不同指标的重要性程度； 用来传导战略要求，或管理者的重点要求； 权重的确定可以由管理者和员工共同协定；也可以请专家或专业人员进行评估确定,指标的权重设计：,目标值与计分方式,目标设定
10、： 指标的衡量即如前面介绍可以QQTC来度量，但目标设定则是需要根据战略要求或管理要求具体确定的； 在设定目标时，也可进行分级处理，如可设定最低目标、基准目标和挑战目标；同时好的目标即具有可实现性、也具有挑战性。 三种视角：外部对标、历史对标、预期对标,定基准增扣法,计分方式,态度、能力指标的问题探讨,目标传达,视频： 诸葛亮如何做绩效面谈,01 绩效概述 02 绩效计划 03 绩效实施 04 绩效评价 05 结果应用,目录页,Contents Page,3.1 绩效辅导需考虑的问题 3.2 绩效辅导沟通的方式,绩效实施,第三章 绩效实施,视频： 绩效辅导的重要性,01 绩效概述 02 绩效计
11、划 03 绩效实施 04 绩效评价 05 结果应用,目录页,Contents Page,绩效评价,4.1 评价方法 4.2 评价视角 4.3 评价周期,01 绩效评价方法,02 绩效评价视角,04 绩效评价周期,4.1、绩效评价的形式,03 绩效评价面谈,简单排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,交替排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,配对比较法,关键事件法,图尺度评价法存在的问题,标准问题,晕轮效应,居中趋势,松紧倾向,个人偏见,强制分布法,强制分布法的比例问题,强制分布法的进一步说明,1、
12、对于一些部门不是很实用，尤其是员工绩效高度趋同的部门 2、更适合人多的部门而不是人少的部门 3、强制分布会加剧本身已经存在的不良竞争 4、员工流动性高的公司更适合用强制分布 5、在使用强制分布的头几年里，效果更明显,谁来进行绩效评估,评价委员会,经常采用的方法，但可能会存在个人偏见或晕轮效应,逐渐变得流行，但互相拉票是一个棘手的问题,可以避免上级评价的若干缺点，但不同直管关系的了解程度成为关键障碍,当被用作员工开发而不是评价时是一个很好的工具。能促进经理人的绩效改善,争议较大的评价体系，工作量较大，最终的结果将是员工共赢，而不是公司,员工互评,上级评价,员工自评,上行评价,360度评价,员工的自我评价通常会高于其主管或其他上级的评价,测试：你的辅导风格是什么,和珅和纪晓岚的360考核结果分析,纪先生，论文才，你高我一等！论为官，你逊我一筹。,01 绩效概述 02 绩效计划 03 绩效实施 04 绩效评价 05 结果应用,目录页,Contents Page,5.1 如何应用 5.2 绩效申诉 5.3 绩效流程,结果运用,第五章 结果运用,绩效结果应用,能力,低,中,高,低,中,高,绩 效,申诉,如果员工对绩效结果不满意，可以进行申诉,完善的绩效管理流程,绩效管理的核心,
