三一代理商营业指导书.ppt

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1、交流先进经验 铸就竞争利器,目 录 前言 一.市场分析及竞争策略（经销商老板和销售副总使用） 二.市场布局方法（经销商老板和销售副总使用） 三.销售网点设立和资源配置（经销商老板和销售副总使用） 四.信息网络建设和管理（经销商老板和销售副总使用） 五.分公司管理（分公司经理使用） 六.展示会和市场推广（分公司经理使用） 七.进攻型销售（分公司经理、业务员使用） 八.风险管控（各层级使用） 九.考核与激励（各层级使用）,前言帮助经销商成功 与小松、日立、斗山等知名品牌经销商相比，三一挖掘机经销商是一个比较年轻的团队，突出表现在 对挖掘机产品和市场的认识不足、经验不够、方法不多，我们组织编写经销商

2、销售作战指导书。 1.1版的最主要目的就是为了帮助经销商尽快提高业务运作能力，与三一挖掘机保持同步快速成长；同 时，编写经销商作战指导书也是我们努力、认真实践“帮助经销商成功”的承诺。 1. 统一认识理念 目前，三一挖掘机在国内已经建立了近50家区域经销商。由于经销商成长背景差异很大，导致部分 经销商对三一挖掘机营销理念的认识出现偏差。思想上的不一致，在行动中就表现出疑惑、迟缓、畏惧 等现象。经销商销售作战指导书力图通过理念与方法的双向结合，帮助三一挖掘机经销商统一认识 理念，真正从思想上接受三一理念，与三一保持高度一致。 2. 分享成功经验 为编写经销商作战指导书，我们邀请行业知名营销咨询机

3、构对三一挖掘机优秀经销商合肥湘 元、湖南中旺、南京力好的成功营销经验进行了系统梳理和总结。可以讲经销商销售作战指导书 1.1版是一本实战指导价值非常高的“宝典”，从营销理念到操作方法，从高层管理者到一线业务员，都 进行了详细介绍。 3. 不要盲目照搬 对于所有三一挖掘机经销商而言，合肥湘元的先进经验具有普遍的学习借鉴意义。但是，我们仍建议 各经销商伙伴一定要真的读懂经销商销售作战指导书中的内容，将其中对自己最有学习价值的部分 灵活运用到实际营销工作中。我们明确反对经销商不加思考、盲目照搬别人的经验，这样做很可能会适 得其反，浪费宝贵的学习资源和机会。由于时间关系，本经销售商作战指导书可能还很粗

4、糙，但我 们希望指导书1.1版可以起到抛转引玉的作用，能够凝聚所有经销商的智慧和经验并对指导书 不断加以改进和完善，最终能够形成一套统一、有效的经销商工作思路方法，从而形成三一挖掘机自 身鲜明的作战风格。,市场分析与竞争策略,一.锁定核心竞争对手 1.根据三一挖掘机的市场定位，竞争对手应该包括国内市场的所有一线品牌，如卡特彼勒、沃尔沃、小 松、日立、神钢、斗山、现代等。但是，在实际运作过程当中，我们切忌分散注意力，绝对不能将以 上所有品牌都作为自己的竞争对手来对待，而是要从中选择最适合的品牌作为自己的核心竞争对手。 2.综合当前挖掘机市场竞争形势，我们认为，在安微省区域日立和斗山是三一挖掘机的

5、核心竞争对手，三一挖 掘机能 够通过与日立和斗山的直接竞争获取更大的市场份额和目标利益最大化。因此，经销商应该在公司内 部建立情报信息搜集和分析手段，将日立和斗山作为竞争标杆，从各方面进行比较，寻找差距和进攻方向，制 定针对性的对策。 二.制定竞争策略 1.竞争策略必须立足于对竞争对手的精确分析。通过我们对近几年市场竞争要素的总结，形成“区域市场挖掘机 品牌销售竞争力分析模型”，该模型站在用户购买决策角度选择了10个评价要素，并根据各要素在购买决策中的 重要性进行了权重分配。使用此模型进行各品牌销售竞争力分析，能够帮助我们经销商更加清晰地把握竞争优 劣势，更加精确地制定竞争策略。 2.下图是以

6、A市场为对象制作的案例：,4.形成竞争策略,5、针对核心竞争品牌的营销策略 a)、针对日立 在技术性能和产品质量与日立处于同等水平的情况下，三一要保持适度的价格优势（略低于日立），充分发挥和利用灵活的商务条件优势形成竞争力。 b)、针对斗山 在商务条件和售后服务和斗山处于同等水平的情况下，三一在产品技术性能方面的优势十分明显，领先斗山两代；而过去曾经困扰我们的产品可靠性也随着迅速改进，初步达到小松水平。 三、不断研发营销武器 所谓“营销武器”，就是有针对性的竞争手段。 在市场实战中，我们的营销武器应该时常更新，在打击竞争对手的同时，避免因竞争对手的模仿而 削弱自身武器威力，为自已争取时间和空间

7、的优势。即使新的营销武器威力有限，也会发挥不错效 果，一方面能刺激业务员的积极性和必胜心，另一方面又让竞争对手疲于应付、自乱阵脚。 我们建议经销商每季度推出23种营销武器。 武器A“5321行动计划” 1、每个地区都有各竞争品牌的传统大用户或代言人，他们是各竞争品牌在当地市场的领头羊，也是指引用户选择品牌的风向标，系统的寻找、整理、开发此类用户是我们整个市场开发的关键。,2、将竞争对手的标杆用户转化为三一的用户或合作伙伴，可以获得，“一石三鸟”的效果，削弱竞争对手用户基础、为三一营造良好的市场舆论氛围和直接为三一带来销售机会。 3、所谓“5321行动计划”，即针对每个重点市场（县或镇）销量前5

8、名的品牌，瞄准每个品牌的前3名用户或代言人，通过我们持续不断的努力及公司给予的各种优惠条件，每2个月成功转化1位成为三一的用户或合作伙伴。 武器B“国骂” 1、“国骂”是针对那些非常迷信外资品牌的用户（铁杆用户）而采取的一种非常规竞争手段，是一种有 效的心理战术； 2、外资品牌的铁杆用户往往对国产品牌持有偏见，不分青红皂白就否定国产品牌；“国骂”就是从推动 国产品牌成长的社会责任感出发，强调中国人要“自尊、自爱、自强“，支持国货是每一个中国人义 不容辞的责任，只有中国强大了，中国人才会有尊严； 3、能否用好“国骂”，关键看我们对三一企业文化的理解深度。就三一企业文化来看，“国骂”非常符合 “先

9、做人、后做事、品质改变世界”的核心价值观，将简单的产品销售提升到民族进步的高度，激发用户的爱国热情和民族自豪感，并转化为购买三一产品的具体支持行动； 4、具体操作过程中，要注意树立“正义凛然”的形象，首先自己要有爱国激情，不能纯粹为骂而骂，容 易给人虚假印象，很难打动用户；另外，说服三一老客户提供支持舆论、烘托气氛，也很重要。针对对方对国产品牌的否定，我们可以一方面追问对方对三一产品的了解究竟有多少？另一方面，可以邀请这些外资品牌铁杆用户参观三一昆山工厂或和三一老客户进行交流。,武器C“激活市场” 1、在分清主打市场的前提下，重在客户类型细分，有针对性采取营销方案； 2、广布有效信息源，对于挖

10、掘机标志性客户进行重点感情公关，同时加大对挖掘机相关行业者的宣传力度，并将“激活”作为工作重点； 3、人力资源上层次分明，初级营销以面为主，骨干营销以点为主，点面结合； 4、小范围特型客户沟通与大型造势活动相结合； 武器D“感动标杆” 1、确立标杆客户标准，全方位理解客户深层需求，建立标杆档案，制定一户一策的细节感动方案； 2、以灵活方式邀请标杆客户参与我方市场推广策划到执行的全过程，深化客户支持参与度，逐步使标杆成为我方经营的重要智囊； 3、以标杆客户为核心，构建三一挖掘机俱乐部，在为整合工程信息、新工艺、新技术、新产品、新关系及二手交易的有效平台； 4、年底以前，确定各地市市场1-2名标杆

11、客户及维护跟进方案；确定俱乐部组织形式和做好运作准备； 5、通过标杆客户的建立，以市场占有率为导向，通过营销能力、服务能力、社会资源等方面的重点投 入，今年确定至少1个标杆市场，明年规划为主打机型市场占有率10%以上的标杆市场3-6个,市场布局方法,A经销商案例“三足鼎立”市场布局方法 一、“三足鼎立”是一种能攻善守的市场布局方法。 二、集中力量攻占各层级的前三位重点市场。即从分公司、办事处到业务员，每个层级都应该十分明确地在所辖县、区、镇或特定人群（10个以上关系较好的老板组成的群体）中选定排名前三位的重点市场，并制定相应的销售目标以及开拓方案，以确保销售的持续增长。 三、建立重点市场的铁三

12、角市场支持体系。针对每一个重点市场，应构建以当地主要竞争对手的大用户或代言人、当地的三一用户、修理厂和配件店为主的“铁三角”市场支持体系（即渠道），选定相应的开发对象及制定开发方案、确定销售目标。,销售网点设立与资源配置,A经销商案例销售网点设置 一.网点设置 a).分公司的设立：每13个地级市设立一个分公司，分公司管辖区域大小根据市场容量进行调节，市场容量大的可以 1个地级市设立一个分公司；对于需求量大且特别集中的县级市，也可以考虑单独设立分公司。重点分公司应在人员、 车辆、配件等方面进行倾斜。 b).办事处的设立：每13个县级市设立一个办事处，同样，办事处管辖区域大小也可以根据市场容量进行

13、调节。按照 公司战略规划和三一品牌在当地市场成熟度，办事处可以划分为三个等级； A类办事处：有销售门店、销售人员、服务人员、管理人员、车辆和库存配件 B类办事处：无销售门店，有销售人员、服务人员、车辆和库存配件 C类办事处：只有销售人员、服务人员和少量配件 二.营销人员和车辆配置方法 a).销售人员配置（按人均年销售台数计算） 高级业务员（从业经验在3年以上，至少在办事处主任级别以上）：1820台 中级业务员（从业经验在2年以上，属于经验较为丰富的业务员和小办事处主任）：1012台 初级业务员（从业经验在1年以上，属于有一定经验的业务员）：68台 b)服务人员配置（按人均服务台数计算） 高级技

14、师（经验丰富，有独立维修能力）：1820台 中级技师（有一定经验，能承担部分维修能力）：1214台 初级技师（经验较少，主要承担点检工作）：56台 c).车辆配置 销售车辆（按销售目标计算）：30台/车 服务车辆（按在保车保有量计算）：30台/车,信息网络建设与管理,A经销商案例信息网络建设 一. 网络建设标准 1分公司所在地要求建立3-5个签约单位（配件店、修理部、其他机械经销商）；要求在显著位置张贴三一宣传画。 2各个县要求建立2-3个签约单位或信息合作个人； 3重点的矿山镇或用户聚集地要求建立1-2个子签约单位或信息合作个人； 4主任以上的销售人员每人应拥有5-10名的信息合作个人（大用

15、户、平板运输、职业介绍人），销售人员应拥有3-5 名信息合作个人；公司领导信息合作个人的信息量与成交量的统计，同时由分公司经理及分管领导检查信息合作人 的质量和评测。 二.中环政策 1对签约单位大中挖按照12345政策执行（即第1台1万元，第2台1.2万元，第3台1.4万元，每4台1.6万元，第5台1.8 万元），第6台开始2万元/台；小挖按照12345政策执行（即第1台0.5万元，每2台0.6万元，第3台0.7万元，第4台0.8 万元，第5台0.9万元），第6台开始1万元/台； 2.鼓励中环发展下线，不与中环发展信息网络直接进行。 3.对信息合作个人（包括三一用户）按照以上标准减半执行，由销

16、售人员或信息合作个人提供正规发票报销。对信息 合作个人是挖掘机用户的原则上以配件方式支付。 三.信息费支付 1.信息费支付要求提供正规发票报销，对有垫资的业务支付50%，垫资完毕后支付剩余50%。 2.对有信息费的业务必须在发货确认表中注明，否则不予支付。对未列入公司合作名录的信息合作个人或单位在签单 前须提出通报分管领导。 3.信息费必须在发机1个月内支付。信息费的支付必须提供受益人的身份证复印件、银行卡号或账号、联系电话。 4.有信息费的台量应控制在个人及分公司总量的30%以内，超过的台量控制比例的信息费乘以2倍计入个人费用。 5.公司要求信息费的多少与成交条件无关，应严格按公司标准执行，任何人不得擅自打折。 四.销售网络建设审批流程 .分公司在建立销售网络时，应系统规划，充分整合已有资源，严格按照公司要求标准及规定的数量（数量由销售分 管领导确定）执行。 2.对签约单位应严格把关，在签约前，应由分公司经理上门考察评测，通过后将相关信息及资料报至销售分管领导，