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1、宝钢集团贸易重组项目 报告五：两个主要业务理念、流程、模式、核心能力和增值服务规划设计报告 二OO一年八月一日,THE BOSTON CONSULTING GROUP,报告内容简介,本报告是对宝钢两大关键贸易业务的主要业务模式及核心能力的综述。 两大关键贸易业务是指：(1)成品贸易和剪切服务；(2) 铁矿石贸易。 在成品贸易中主要涉及的是： 成品贸易重点客户管理的业务模式 剪切服务业务的发展道路和建议提供的服务组合 剪切服务业务发展所需的核心能力 在铁矿石贸易中主要涉及的是： 业务发展的竞争优势 业务发展所需的核心能力 主要业务模式 本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之五。,目录,钢材成品市
2、场 剪切服务市场 进口铁矿石市场,目录,钢材成品市场 剪切服务市场 进口铁矿石市场,保护宝钢集团核心产品的销售 确保宝钢集团所有产品的顾客渗透率 保持较高的服务水平 发现客户的需求和业务增长机会 下游演进进入加工服务 交叉销售其它产品,钢材成品综述（一） 成品业务的两个重要组成部分,重点客户管理 由专门团队向重点客户提供个性化的服务 宝钢集团单一的且协调的客户界面,剪切加工服务 多方采购，但指定宝钢为首选供应商 库存仓储和物流管理 提供深加工剪切服务,钢材成品综述（二） 重点客户管理,业务模型 KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调” 由钢厂负责战略导向和技术服务 贸易公司来管理客户关系和提供
3、商务服务 按不同的细分市场，可以定制业务模式两个的组成部分 将协同合作的重点客户管理（KAM）方法制度化，为重点行业内的大客户提供更为优先的服务（例如：汽车、家电用品、包装） 对于更加分散的行业和中小客户保持区域性的结构，以确保与客户的密切关系,重点客户管理机制将成为成品贸易的一个重要组成部分 通过推广KAM ，来协调管理客户的整个采购流程,销售,研发,生产,.,研发,生产,采购,.,宝钢,客户,重点客户管理,客户保有,销售效率的提高,有利润的增长,努力坚守重点战略客户，避免客户流失风险 通过提高客户的信任度和提供特别的服务组合，来加强宝钢的地位,内部 统一的销售战略 各业务领域的协同合作 外
4、部 以需求为导向，提供更合理的服务以取代零散的产品/服务 提高从供应商到客户全程的交易的服务水平,增加向现有客户的交叉销售机会 获得有价值的新客户 提高获得新订单的可能性,钢厂全控,在宝钢实施重点客户管理，有三个备选方案,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系 （用户回访等）,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,1,钢厂控制，贸易执行,2,钢厂牵头，贸易协调,3,钢厂,贸易,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产
5、品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系 （用户回访等）,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系 （用户回访等）,方案评估 方案三符合所有标准，成为首选方案,评估标准,钢厂全控,钢厂控制 贸易执行,更好的利用现有的贸易资产（地区性的架构）,更好的服务于重点客户,适合中国钢铁行业及用户市场的发展,增强贸易公司的市场地位,钢厂牵头 贸易协调,确保变革不会带来负面影响,尽量减少对现有业务的影响,降低运作成本,1,2,3,对于重点客户管理总体架构的建议 “钢厂牵头，贸易协调”,方案三似乎是较
6、好的选择，因为它 能最好地利用现有的贸易资产和地区性结构 减少对现有业务的影响 通过向客户提供更多增值服务，强化成品贸易 方案一和方案二与宝钢的内部能力及外部市场的发展不相符合 钢厂必须重建其重点客户管理体系，这需要大量的人力资源和资本投入 中国钢铁市场仍然在发展之中，缺乏高度集中的行业细分市场和超大型重点客户，这使得建立专门的重点客户管理体系在经济上不可行,重点客户管理和区域性的架构在国外也被广泛采用,客户细分 对目标客户的行业的细分没有明确的战略协议 钢厂的销售主要通过宝钢国贸这个销售渠道 重点客户管理机制 存在，但是，没有被制度化 职责由钢厂和贸易公司共同负担 (客户与钢厂签订合同，通过
7、贸易公司来执行定单),客户细分 将客户市场细分为汽车行业和非汽车行业 贸易分销公司也分为以上两个单元 重点客户管理机制 对于重点客户（汽车行业）的管理由钢厂来领导 对于一般客户（非汽车行业）的管理，有更多的自由度,客户细分 根据定单量的大小，将客户细分为A, B, 和C三类 钢厂主要侧重于A类和B类客户的管理，而贸易公司主要侧重于C类客户（一般客户）的管理 重点客户管理机制 A和B类客户由钢厂直接负责，而定单执行则是交给贸易公司操作 贸易公司主要侧重于C类客户，但是对于一些相对较大的客户，也有类似的重点客户管理机制,一般客户,重点客户,一般客户,一般客户,重点客户,ThyssenKrupp,U
8、sinor,钢厂,贸易(区域性),钢厂,贸易(区域性),钢厂,贸易(区域性),重点客户,A,B,C,汽车,其他,宝钢,国外公司,资料来源：公司访谈,各贸易公司的客户群体有着一定的区域性,汽车 46%,代理商 27%,家电 12%,包装 8%,其他 7%,汽车 26%,金属制品 52%,家电 13%,其他 9%,汽车 69%,建筑 17%,金属制品 12%,其他 2%,汽车 37%,代理商 52%,Others 11%,代理商 63%,石化 16%,金属制品 12%,其他 9%,华东公司,南方公司,北方公司,西南公司,数量 (吨),%,直供,非直供,直供,直供,直供,非直供,非直供,非直供,代理
9、商 66%,金属制品 27%,其他 7%,未知,代理商 74%,石化 24%,其他2%,未知,代理商 88%,金属制品 6%,其他 6%,未知,备份,资料来源：各地区公司,毛利,各个地区公司的盈利能力各不相同 华东公司在销售额和利润上都位居榜首,销售额 (单位：人民币亿),销售费用,管理费用,财务费用,净利率,2000年销售额,2000年的毛利率和成本结构,2.9%,2.4%,2.2%,2.9%,资料来源：宝钢国贸,备份,各地区公司在销售能力上也迥异,每人平均销售量（千吨）,每人平均净利润（百万元）,2000年每个销售人员的平均销量,2000年每个销售人员的平均净利润额,平均值,平均值,华东公
10、司,南方公司,北方公司,西南公司,华东公司,南方公司,北方公司,西南公司,资料来源：宝钢国贸，BCG分析,备份,地区公司在存货管理上的能力不尽相同,现货销售,期货销售,钢材销量（千吨）,各地区公司钢材销量细分 (2000年),各地区公司平均钢材库存量,各地区公司钢材库存周转率,资料来源: 宝钢国贸地区公司,库存周转率,钢材销量（千吨）,华东公司,南方公司,北方公司,西南公司,华东公司,南方公司,北方公司,西南公司,华东公司,南方公司,北方公司,西南公司,备用,在优化各地区公司的库存管理上，有很大的潜力,目前各地区公司的库存管理 基本上都是分散的 .,各个地区公司都是自己管理库存 基于各自对当地
11、市场的预测，积累钢材成品的库存，以备市场的上涨需求 各个地区公司都在各自的地区内，租借成品仓库来存储货物 在各个地区公司之间，基本上没有什么联系，属于各自为政 由于业务上的关系，华东公司从股份公司买断所有的零散现货，致使华东公司有着相当高的现货库存和现货销售, 而在一定程度上进行集中化 可以带来很大的益处,在总部，可以在一定程度地集中库存管理，从而达到优化库存管理的目的 总部可以每月从地区公司收集对钢材成品市场的预测数据，并汇总所有数据 基于这汇总的预测数据，总部可以相应的集中准备存货 地区公司仍然有一定的灵活性来准备自己的库存，但是，这些库存应该维持在一个最低的水平，并且只是为了应付客户的即
12、时采购所需,备用,目录,钢材成品市场 剪切服务市场 发展路径 服务提供 所需能力 进口铁矿石市场,剪切加工服务综述,业务模型 应该谨慎地对剪切服务进行投资和扩展，并根据市场发展情况分成多个阶段 战略伙伴, 兼并收购是中短期应当考虑的发展方式, 特许经营和电子商务可以作为今后考虑的方向 给客户提供套餐式的服务, 应当包括： 多样的钢材品种来源 基本剪切和深加工 专业化的物流与库存管理 先进的客户关系管理 所需能力 在合理的市场成本和能力比较的基础上，建立具有竞争力的剪切加工设施 采购能力多元化 有针对性的销售和服务资源以及能力 特定的服务行业和客户 即时配送(JIT) 先进的物流和库存管理,目录
13、,钢材成品市场 剪切服务市场 发展路径 服务提供 所需能力 进口铁矿石市场,宝钢剪切配送服务业务应当采取阶段性 按步骤发展的道路（一）,2001,2003,2005,市场特征,市场较小，约为600万吨 主要由于较低的外包率，平均为25% 各地区发展不平衡 超过80%的需求集中在沿海地区 在主要的沿海市场，供大于求情况严重 供过于求致使价格下降 客户对价格特别敏感,需求继续以11%增长，市场趋于成熟 外包率达30%，逐步接近美国水平 在大多数市场，供求趋于平衡 沿海地区将成为主要市场 而内地的增长率提高 市场继续集中化 客户关心增值服务和“一步式”服务,市场达800万吨 受外包率上升至27%驱动
14、 在主要地区供求失衡的情况缓和 需求上升 供应商进一步整合 客户开始对质量更为关心,2001,2003,2005,发展方式,进入市场以利于今后发展 积极参与，但最小化风险/资本投入 根据地区特点而不同 在供过于求的沿海市场，首要任务是提高现有剪切中心的作业率，然后可以考虑收购或与竞争对手合作，整合市场 在供不应求的内地市场，建立自有公司或合作进入 投资规模由地区特点而定,评估地区或行业的优先级 扩张和加强在关键地区或行业的地位 逐渐加强对剪切服务系统的控制 在战略性市场中全资进入 在次要市场中控股,确保在主要市场的领导的领导地位 确保有利润的运作 加强市场控制和提高市场标准化程度 利用网络效应
15、 特许经营 电子商务,发展战略,宝钢剪切配送服务业务应当采取阶段性 按步骤发展的道路（二）,组织结构,2001,2003,2005,钢材主要从宝钢进货，并进口一部分作补充 提供CP和TP服务 以增值服务作市场区分 客户主要为合资企业 主要利用宝钢钢材贸易公司目前的客户群,各产品线均多方进货 包括其它原材料 基于以下服务/能力进行市场区分 增值服务 先进技术 一站式服务 覆盖全国 广泛的客户群 跨规模，行业，所有制 地区或全国性的KAM 地区与行业的混合结构 在行业内实现技能与产品服务的协同效应,CP占大部分的销售量 积极发展在部分行业中的深加工 大力增加国内大客户的份额 加强营销销售能力，拓展
16、客户群,地区化的结构 共享顾客群和市场信息 剪切车间一体化运作 相互补充的产品/服务,服务提供,客户关系,(1),(1) 基于市场发展状况而定,宝钢剪切配送服务业务应当采取阶段性 按步骤发展的道路（三）,宝钢可以考虑四种发展剪切服务的方式,电子交易平台,战略伙伴,兼并收购,特许经营,在剪切服务市场确立领导地位 通过下游整合获取价值 充分利用现有资产建立发展基础,管理目标,战略伙伴将为宝钢的剪切加工服务业务带来重要的价值,内部能力 客户群规模小 产能利用率低 运营成本高 深加工的技能有限,获得新客户/市场 联合开拓客户的能力 成本分摊和规模效应 相互补充的技能,目前的问题,外部环境 市场尚处发展初期，存在较大不确定性 竞争激烈，价格压力大,风险分享 降低财务风险 抢先占据市场 对市场加强控制,战略伙伴的价值,关于宝钢剪切业务合作伙伴的建议,已进入国内市场的海外企业,绝对控股,很少的合作
