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1、绩效沟通,管理能力层级发展,管理战略方向 管理项目和变革 管理业务绩效 管 理 下 属 管理人际关系 管 理 自 我,我们究竟在管理什么？,焦点集中法则,美国网球教练添高威 如果我们能让员工将焦点放在绩效目标上,部门绩效目标该如何达成？,让每一个员工知道部门的目标。 让每一个员工制定自己的目标。 让每一个员工相信自己的目标能够达成。 让每一个员工掌握达成目标的方法。 让每一个员工重视达不成目标的后果。,AAR（行动后学习）的程序：,回顾并确认目标； 回顾行动的实际发生过程； 找出关键事件； 距原定目标的距离有多远？ 从该过程及关键事件中看到什么？学到了什么？ 新的行动计划是什么？ 如何修改或完
2、善已设定的目标？,四阶段绩效沟通法,目标制定 沟通,绩效实施 沟通,绩效面谈 沟通,绩效改进 沟通,绩效沟通,目标制定沟通,沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。 沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。 沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 。,目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了
3、解。在执行目标的过程中就会心中有数。,绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。,目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。,目标执行的沟通,沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。 沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、
4、文件汇报等。 沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。,员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。,员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现
5、问题、困难，半路卡壳时，这时主管该帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。,目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。,绩效反馈沟通：,沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。 沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。 本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到
6、主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。,员工完成/未完成目标原因分析：,对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需
7、要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。,对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。,下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，
8、往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。,沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。” 否则，一上来就批评，容易造成员工逆反
9、，其后果就是：“把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈” 。,绩效改进沟通：,沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等 沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。 沟通内容：侧重员工的绩效改进情况,员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。,绩效改
10、进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。,主管应掌握的绩效沟通模式,调整情绪。 理清现状。 探询机会。 制定目标。 实施方式。 确认目标。 重申重点。 以诺为始。,调整情绪,面谈对象可能有以下情绪：紧张、疑惑、抗拒、漫不经心等。 选择舒缓环境有利于调整情绪。 采用给对方倒水等动作有利于调整情绪。 讲一些轻松话题或适当赞美对方有利于调整情绪。 表明本次沟通的目的是为了一起研究工作中遇到的小问题，支持对方创造更好地业绩。,理清现状,请对方对
11、自己的工作作个简单陈述。（销售额、品类结构比例、客单价、店均销售、增长率、市场环境、竞争情况等） 请对方对自己的工作评个分。 找寻成败原因。 对于成功的原因给与真诚的赞美，对于失败的原因要问他想了什么办法，做了那一些？ 理清现状的目的是为制定目标获取第一手参考资料。同时让对方看清有哪些有利因素是需要继续保持的，有哪些不利因素是需要去改变的，哪些因素是不可变因素、哪些因素是可变因素、自己有哪些事情是可以做而没有去做的，并发现工作中的盲点。,现状主观演绎主观意愿 现状=现时真实状况=现时实际状况,理清现状十步骤,现在我们来聊一聊你现在的情况吧？ 能不能再多说一点你现在的情况？ 除了你刚才说的外，还
12、有什么？ 我听到你刚才讲到 ，是这样吗？（复述） 问题A背后真正的原因是什么呢？ 为了达到或实现你的目标，你都做了哪些努力？ 阻碍你实现目标的因素是什么？ 为有效实现这个目标，你认为还欠缺些什么？ 你是怎么知道这些的？ 你对你现在的这些情况是怎么样一个看法？,理清现状练习,探询机会,你觉得要改变目前状况会有哪几种可能呢？ 你认为自己的满意度达到90分要做哪几件事情呢？ 对你来说，存在哪些销售增长的机会呢？ 跟我说说销售增长的机会在哪里呢？ 你一定有很多关于销售增长的想法，能跟我说说吗？ 这个想法如果实现的话，你估计会是怎样的增长呢？,还有呢？ 非常好，刚才我们找到了三个增长点，那么第四个是什么
13、呢？ 还有呢？ 还有呢？ 如果的话，你觉得会怎样呢？（适当的时候可以给与对方一些建议）,探寻机会练习,制定目标,目标：通俗讲就是有期限的梦。目标就是方向，就是一个人的梦想和愿景，就是一个人在设定的时间内所期望达到的成就和结果，就是成功的彼岸。没有目标就没有成功。 世界上有个最大的秘密就是，没有目标的人总是在为有目标的人工作。 看不到目标比死还可怕 一提到目标很多人都会说“我懂，这还不简单吗？”，可是一旦让他做出来就会发现，很多人的目标其实只是一个想法而已。企业的第一天职是创造利润。如果我们连自己的目标都不清楚，怎么能创造出源源不断的利润呢？,交通部门曾做过调查：马路上的一大杀手，居然是没有乘客
14、乘坐的出租车。原因何在？原来是因其无客乘坐，便在马路上漫无目标、东张西望，一旦看到有人抬手，要么紧急停车，要么紧急调头，终于酿成事故。 但并非所有的目标都可以协助你达到理想人生的彼岸，只有有效目标才可使你顺利达到。反之，无效目标不但达不到彼岸，反而有可能会使你误入迷途，更无法到达目的地。 依照潜意识的原理，如果一个目标不明确、不具体、没有时间限制、没办法去衡量，是永远不会实现的。,制定目标,太好了，我们找到许多增长点，你打算给自己定一个什么样的目标呢？ 这个目标对你来说有什么样的重要呢？ 如果达成了这个目标，你会有什么样的感受呢？ 有什么目标会比你这个目标更重要呢？,目标制定要尽可能达成一致。
15、如果对方的目标与你的期望相距甚远，这个目标就不是一个合理的目标。 如果对方的目标太低，有可能是现状没有理清楚，或是机会探询部分出了问题；如果对方的目标太高，这也不一定是件好事，有可能是卫星，你可以让他阐述理由，理由如果充分你可以修正自己的目标，反之，他的目标要重新商榷，切不可好高骛远。,制定目标练习,目标实现十步骤,对于你刚才说的那个问题，你打算怎样去解决呢？ 你觉得你怎样做可以更好地实现你的目标？ 如果你刚才那样做没有实现你的目标，你还会采取怎样的策略和步骤？ 你接下来所要采取的行动是什么？ 你打算自何时开始？ 通过刚才教练之后，你认为实现目标的可能性有多大？ 为实现你的目标，你都想到了哪些
16、方法？分别是什么？ 支持你实现目标的资源都有哪些？ 如果你现在的资源不能支持你达成目标，你认为还需要那些资源？ 为了使你目标实现的把握性更大，你还会开辟哪些通道？再多准备哪些资源？,实施方式,非常好，让我们来想一想通过哪些行动来达成这个目标，你打算怎么做呢？ 我想这个目标你是一定要达成，你打算怎么做呢？ 这是我们共同的目标，你打算怎么做呢？ 结合机会，让对方制定详细的执行计划（怎么做，什么时候做，做到什么标准）。,如果刚才那样做没有达成目标，你还会采取怎样的策略和步骤？ 能不能有更多一些呢？,接下来你会怎么做呢？ 具体会怎么做呢？ 具体怎么实施呢？,你很用心地作了部署，你认为你达成目标的可能性有多大？ 你觉得这个计划实施以后，达成目标的把握有多大？,这个想法很好，能做到吗？什么时候开始做？这对你的目标有什么样的重要？ 哪几项行动是最重要的呢？ 围绕目标，你要不断问对方计划的每一部分对目标的达成有什么样的重要。并按重要性排序。,让我们来看看工作中
