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1、绩效为纲,主讲：彭荣模,目 录,绩效管理基础与管理模式 BSC与企业目标层层分解 考核对象与考核维度分析 绩效考核指标设计技巧 考核指标评分标准设计 目标跟进与绩效教练 绩效评估与等级划分 绩效沟通与工作改进 考核结果运用与绩效优化 推动绩效的团队领导与激励技巧,一、绩效管理基础与模式,有关绩效管理的核心概念,绩效就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管
2、理者具备全面的能力。,首先，打破一切常规之Q12,我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 “其实，Q12就是企业基层管理的KPI”,职位分析厘清职责是绩效管理基础,职位分析两大模块的要求,职位说明书样本,案例分析：
3、如何突破群体职业倦怠,某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。 公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务
4、人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。 假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？,绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么,绩效管理的定位与原则,案例讨论：大江公司的绩效管理,绩效管理的关键流程,二、平衡计分卡（BSC）介绍,平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡是基于战略而又促进战略、
5、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。,平衡计分卡（BSC）的核心内容,财务,客户,学习成长,内部流程,平衡计分卡举例,确定岗位的考核指标,如何层层分解企业目标,三、考核对象与考核维度分析,针对部门的考核,基于战略整体推进下的部门考核指标分解 基于平衡计分卡四维度来分解 责任共担与考核聚焦 分工合作与本位主义 部门考核指标的设定 要能体现核心职责,要点： 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的
6、影响程度）大小；考核评价的有效性与方便性。,讨论：,某企业部门工作考核分析,互动：,如何评价员工与领导？,常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为,员工绩效考核维度选择的关键技巧,四、绩效考核指标设计的技巧,KPI指标制定的流程与方法,KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。 CPI、CSF、KPA KPI制定的关键流程,主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围
7、、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责）, 摩托罗拉的员工五问,我必须要完成的目标、任务是什么？ 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 公司怎样来衡量我的个人绩效？,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则,一些典型的考核指标,数量：产量
8、、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率 质量：优质品率、差错率、废品率、准确度 成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率 时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间 外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平,不同岗位人员的考核问题,技术人员考核的特点,全面绩效管理 注重个人又注重团队 与薪酬有机结合 张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。,确定考核指标的数量与权重,部门指标数量 个人指标数量 突出核心指标
9、 8%40%,五、考核指标评分标准设计,指标评分的常见方法,量值划分法（MBO） 行为锚定法（BARS） 行为观察法（BOS）,业绩指标评分标准示范表,.,(销售部门),(管理部门),能力指标评分标准举例,态度指标评分标准举例,绩效管理需要直线经理的积极投入,目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能运作 安迪格鲁夫：给经理人的第一堂课,不易量化指标的五种评价方法,不易量化的则细化：关键事件 通过客户反馈评价：脸谱图 因素两两比较法：配比图 月亮图法：核心要素比较 职位评价模式：
10、共同标准计分法,六、目标跟进与绩效教练,常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进,企业及部门绩效的改进管理,超越绩效管理的绩效教练,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你
11、可以做得更好。,一个典型的教练步骤,如果支持员工完成挑战性目标,案例分析,七、绩效评估与等级划分,HP的绩效评估工作 定位：经理最重要的工作 时间：每人一天，必须按时提交报告 方式：规定表单及报告格式 认同：下级与上级 沟通：对各方面分析，2小时 发展：个人职业发展,如何将月/季度与年度考核结合,要考虑到考核指标的异同：业绩、能力与态度指标 要考虑到考核对象的异同 综合总体评价法 简单相加平均法,人数较少部门的等级划分,直接人数划定法 分管领导多部门比例划分法,如何避免考核评价的平均化,考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居
12、中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值,360度绩效评估中的“系统误差”,初始情形：假定A、B、C三人进行绩效互评，客观上大家所认知的绩效排序为A最好，B次之，C最差。但是由于三人在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致三人的评估等级出现不合理的现象：B最优、A次之，C最差。,解决办法：在排除本人评分时先行调整，调整的目的与原则是：要使各评价者对所有被评价者的评分平均数相等。即：（24+15+24）/3=21分。即将A给各人评分乘上21/24，将B给各人评分乘上21/15，将C给各人评分乘上21/24：
13、,如何避免对员工评价的主观偏误,看人之大的胸怀 避免心理的误区 考核标准明晰化 须以事实为基础 体现出程序公正 员工的申诉机制,深圳某危险品处理站,八、绩效沟通与工作改进,绩效沟通的技巧,坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。,成功绩效面谈的技巧,引导回顾 多听少说 客观评价 提出建议 正面期许,案例分析: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？,绩效改进计划表,九、考核结果运用与绩效优
14、化,常见的绩效考核结果运用类别 用于报酬体系：工资、奖金、福利 用于职务管理：调配、升职与降职 用于培训开发：技能与素质提升 用于职业设计：任职资格 用于奖惩依据：激励手段 用于系统调整：组织设计与系统优化,绩效与薪酬如何挂钩,A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度 方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基准绩效工资 方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算,方法三的常见计算方法： 按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）
15、/ （员工基准绩效工资员工绩效系数） 部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显,如何减轻员工的“挂钩抵触”心理,从局部试点再推开 挂钩周期拉长，力度降低 只用奖金或效益工资来挂钩 进行工资结构调整 在增薪同时实行绩效挂钩：10%/10% 以正面激励为主导,有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出
16、了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。,十、推动绩效的员工激励技巧,所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢,适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好（西能） 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式,认知对
