绩效管理研讨与年中考核工作说明会

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1、人力资源管理系列之,绩效管理研讨暨 年中考核工作说明会,第一部分 绩效管理,对绩效的理解,绩效就是“完成工作任务” 绩效就是“工作结果”或“产出“ 绩效就是“行为” 绩效就是“结果”与“过程(行为)”的统一体 绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益),不同绩效观的优缺点比较,绩效定义适用情况对照,基于战略的绩效管理体系框架,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度设计,目标计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理,建立高绩效的组织文化,1、奖惩分明，公平考核，创造主动沟通的氛围； 2、鼓励学习、提供培训机会的学习文化； 3、创造良性竞争的工作氛围； 4、使工作丰富化的文化； 5、

2、鼓励承担责任的文化； 6、为高素质人才提供发展机会和空间的文化； 7、通过满足客户需求保障股东利益的文化。,建立高绩效的组织文化的配套措施,经常性的对高绩效企业文化的宣传； 提供训练帮助员工适应变革； 员工考核制度紧扣企业高绩效文化； 考核制度与员工个人技能发展相结合； 将不合适的人辞退。,以实现企业战略目标为目的的绩效考核,价值引导 约束性考核指标或要素（关键绩效指标） 具体的业绩结果； 绩效形成过程的行为与态度。,以实现人力资源管理为目的的绩效考核,从维持和发展组织的角度考虑绩效的问题； 从对员工个人进行管理的角度出发进行绩效管理的问题。,绩效考核应关注的方面,绩效形成过程； 结果的持续改

3、进； 绩效水平不断提升。,绩效考核的基本原则,公开与开放的原则； 反馈与提升的原则； 定期化与制度化的原则； 可靠性与正确性的原则； 可行性与实用性的原则。,绩效考核方法的选择,实施考核的前提条件,考核要素必须选自关键职责领域和目标领域； 考核要素必须具有明确的标准； 考核必须具有有效的衡量手段； 必须有可靠的信息来源； 必须有随时纠偏的手段； 必须能公正地使用考核结果。,对绩效考核效果的影响因素,不知道为什么要考核； 考核缺乏标准； 考核方式单一； 职工对绩效考核体系缺乏理解； 考核过程形式化； 考核结果无反馈； 考核资源的浪费； 错误地利用考核结果； 考核方法选择不恰当； 考核者心理、行为

4、上的错误。,如何保证考核过程的公平,公开考核过程和考核结果； 高层管理机构评审； 建立上诉系统。,绩效管理的六个环节,绩效计划； 绩效实施； 绩效考核； 绩效反馈； 绩效改进与导入； 绩效结果的应用。,绩效管理第一个环节：绩效计划,战略目标分解； 工作分析； 任职资格； 绩效契约。,绩效管理第二个环节：绩效实施,持续沟通 工作报告 定期面谈 小组、团队会议 非正式沟通 咨询 进展回顾,绩效信息的收集与分析 目标达成情况 员工受奖惩情况 业绩优劣的证据 业绩优劣的原因 谈话记录,绩效考核不良循环图,消除员工抵触的方法 沟通,让员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程； 鼓励员工自我评价及相互

5、交流对绩效的看法； 把绩效管理看作是双方合作的过程； 绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功与进步的问题； 越早发现问题越有利于解决问题，避免发生冲突。,绩效管理第三个环节：绩效考核的实施,选定评定者 培训评定者 设计考核指标体系 选定考核方法（工具） 考核 结果考核； 行为评估； 绩效合同 工作目的的描述； 员工认可的工作目标及衡量标准。,考核信息的来源,小组,各级主管在绩效考核中的作用,设定绩效目标； 组织考核； 提供绩效反馈。,人力资源部在绩效考核中的作用,设计绩效考核体系； 为评估者提供培训； 监督和评价绩效考核体系的实施。,绩效管理第四个环节：绩效面谈反馈,重点在解决问题

6、 面谈效果评价 记录,面谈与反馈的目的,让双方达成对结果的一致看法； 探讨绩效未合格的原因并制定改进计划； 领导者向员工传达组织的期望； 双方对下一阶段的目标进行协商，形成绩效合约。,业绩诊断问题举例,正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？ 什么事情能使我说事情进展得不令人满意？ 是技能不足吗？ 是否有对业绩的定期反馈？ 有妨碍取得业绩的障碍吗？ 是否可以采取一些办法来减少干扰？ 找出所有可能的解决办法,反馈面谈策略的选择,面谈的技巧,排除干扰 建立和谐 目的与过程 聆听 目光接触； 确认理解； 提问 开放式的问题； 封闭式的问题； 激励 具体； 惊喜； 三明治式；,反馈 提供事实； 表明影

7、响； 确认理解； 辅导-绩效改善计划 询问； 提醒； 传授； 行动计划。,绩效反馈中应注意的问题,经常性的反馈而不是一年一两次； 在面谈之前先让员工对绩效进行自我评价； 鼓励员工积极参与绩效反馈过程； 多问少讲； 言语中多使用“我们”，少用“你”； 通过赞扬肯定员工的有效业绩； 把重点放在解决问题上； 将绩效反馈集中在行为、结果上而不是人的身上； 反馈应具体； 尽量少批评； 制定具体的绩效改进目标及时间表； 侧重思想、经验的分享而不是指手画脚的训导。,面谈效果评价,此次面谈是否达到了预期的目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对考评者有何帮助？

8、 面谈中让考评者充分发言了吗？ 自己对面谈结果是否满意？ 总体评价如何？,绩效管理第五个环节：绩效改进与导入,基于绩效技术的绩效改进； 基于能力的绩效改进； 绩效导入。,基于绩效技术的绩效改进,绩效诊断与分析； 大致确定改进方向与重点； 建立绩效改进部门； 选定绩效改进标准； 方案的选择与实施； 变革管理； 改进结果评估。,绩效诊断与分析,关键问题； 关键员工；,绩效改进的部门,绩效改进部门与传统培训部门的区别,选定绩效改进标准,波多里奇卓越绩效标准 6 ISO 标杆超越,绩效改进方案的选择,+,能力,绩效改进结果评估,反应 学习或能力 转变 结果,基于能力的绩效改进,明确绩效改进的前提和理念

9、； 目标设定； 制定完成目标的行动步骤； 解决能力发展中存在的问题和障碍； 明确指导者的行动（如何才算合格）； 绩效改进方案的实施。,绩效改进的前提和理念,人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力； 意识和觉悟能够让人们做出不同的选择； 给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益； 作为团队的一份子加入到有建设性的互动行为中，可以获得更多的能力、知识和满足感。,目标设定,绩效目标 能力发展目标,案例:年度目标设定,案例:年度目标设定,案例:年度目标完成情况跟踪,解决能力发展中存在的问题和障碍,知识障碍 技能障碍 过程障碍 情感障碍,明确指导者的行动,利用能力框架传达对员工的期望； 倾听； 同情

10、； 反馈； 让员工自我认同更高的目标； 利用能力概念判断问题； 看清障碍； 预测并建设性地处理员工抵触心理、防御行为和责怪； 确定目标； 制定行动步骤； 跟踪并监控目标和行动步骤的进展； 让员工了解你的目标和行动步骤。,绩效改进方案的实施,领导者的支持和以身作则； 细致的策划； 有组织的培训。,绩效导入（绩效管理培训）计划,培训原则； 培训目标； 培训对象； 培训时机的选择（实施前、中、后）； 培训课时； 培训方式； 培训内容。,培训原则,从问题出发； 解决实战能力； 重点放在改变上； 关注细节。,培训时机的选择,绩效管理实施前的培训； 绩效管理过程中的培训； 绩效管理完成一个循环后的培训。,

11、培训方式,课堂教学； 分组讨论； 案例分析； 情景模拟； 角色扮演。,培训内容,使主管和员工认识绩效管理系统； 培训责任感； 掌握技巧与方法； 有效地处理绩效管理过程中的问题。,绩效管理第六个环节：绩效结果应用,改进绩效； 奖酬分配； 职务调整； 培训； 职业生涯规划。,绩效考核中应遵循的原则,案例,绩效考评的方法类别,不同类别、层级人员的考核设计,高层管理人员的考核内容,基于战略、策略重点落实而制定的KPIs指标完成情况 管理状况 目标管理与改进决策； 组织文化建设； 组织与流程建设和周边协调； 干部培养； 职业素养和工作态度。,高层管理人员绩效考核模型,业绩述职内容,不足与成绩； 竞争对手

12、与行业最佳比较，优劣势分析； 竞争力提升措施； 组织学习与成长； 预算与下阶段承诺； 资源要求。,绩效考核技术,非系统化的员工个体绩效考核技术 系统化的绩效考核技术 KPI BSC MBO,非系统化的员工个体绩效考核技术,自我报告法,员工业绩评定表,简单排序法,运用交替排序法进行绩效考核,配对比较法,强制分布法,因素考核法,图尺度考核法1,图尺度考核法2,行为锚定法,客户服务行为锚定考核表,行为锚定法,内部培训讲师授课行为锚定考核表,个人绩效合约,关键事件法,年度报告法 关键事件清单法 行为定位评级法,不良事故考核法,360度考核法,GE研发中心360度考核表,GE研发中心360度考核表(续)

13、,工作标准法（劳动定额法）,计件工资 流水线生产方式的挑战,自我考核法,工作质量； 工作数量； 创造性； 独立性； 工作态度； 业务知识； 交际能力； 表达技巧。,短文法,工作报告 绩效总结,面谈考核法,多人同时进行 一对多 多对一,关键绩效指标法(KPI),设计前首先要解决的问题 企业为何取得如此成功?其关键是什么? 在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？ 面向未来，企业将面临何种挑战和机遇？实现持续发展的关键因素是什么？,关键绩效指标,可量化的或可行为化的标准体系； 对组织战略目标有增值的作用的绩效指标； 是进行绩效沟通的基石。,关键绩效指标体系与传统

14、绩效考核体系的区别,案例：某公司关键绩效指标体系（部分）,建立关键绩效指标体系的意义,以成果为导向，落实战略目标与管理重点； 保持个人目标、部门目标与企业目标的一致； 传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确； 使不同功能领域的员工形成合作； 建立激励约束管理系统。,建立关键绩效指标体系的规则,体现企业发展战略与成功关键要点； 强调市场标准与最终成果责任； 强调各部门的连带责任，促进协调； 主线明确，重点突出，简洁实用。,关键绩效指标的层级构成,公司级关键绩效指标； 部门级关键绩效指标； 各具体岗位的业绩指标。,案例：关键绩效指标的层级构成,关键绩效考核指标体系的设计程序,工作产出的确定,

15、工作产出确定的原则 增值产出 客户导向 结果优先 设定权重 绘制客户关系图,考核指标的建立,考核指标建立的原则SMART原则 关键绩效指标的类型,设定考核标准,指标与标准 基本标准与卓越标准 对绩效表现的追踪 需要收集哪些数据； 需要收集多少数据； 何时收集； 由谁提供； 由谁收集； 全面性和相关性； 时效性； 收集的付出是否值得。,绩效指标与绩效标准,绩效指标 从哪些方面对工作进行衡量或评估； 解决“需要评估什么”的问题； 绩效标准 在各个指标上分别应达到什么样的水平； 解决“做得怎样”或“完成多少”的问题。,绩效指标与绩效标准实例,基本标准与卓越标准,基本标准 期望达到，并且经过努力都能够

16、达到的水平； 判断被评估者的绩效是否能满足基本的要求； 对结果的评估主要用于决定一些非激励性的人事待遇（基本绩效工资）； 卓越标准 未做要求和期望，但是经过努力一小部分人可以达到的水平； 用于识别角色榜样； 用于决定一些激励性的待遇（额外奖金、分红、晋升）。,基本标准与卓越标准实例,审核关键绩效指标,工作产出是否为最终产品？ 指标是否可以被证明和观察到？ 多个考核者对同一指标的考核结果是否一致？ 所有指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？ 是否有从客户的角度来考虑？ 对指标的跟踪和监控是否可操作？ 是否留下超越标准的空间？,设定关键绩效指标时常见的问题,关键绩效指标考核体系所面对的难题,如何量化； 考核的结果并不总是清晰； 即使知道该从哪些考核，也不知道如何着手； 如何考核团队的绩效及与个人绩效的平衡； 如何始终保持与组织目标的一致。,通过平衡计分卡进行战略转换,平衡记分卡（BSC）的基本框架,平衡记分卡建立的基本程序,平衡计分卡与关键业绩指标法的对比,运用平衡计分卡的前提,组织的战略目标能够层层分解； 四个维度存在明