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1、明昕微人力资源部,2011年8月,绩效管理体系建设讲义,讲义,一、考核目的 二、考核组织 三、考核方法 四、半年度、年度考核 五、考核管理 六、考核申诉,讲义内容：,讲义内容,1、考核目的 2、考核原则 3、考核用途,一、考核目的概述,考核目的概述,考核目的,让员工积极创造价值，合理客观评价价值，应值分配，形成一个积极竞争，充满活力的良性循环。 创造力（考核激励） 价值实现与价值增值,考核目的的概述,价值创造,价值评价,价值分配,考核目的,增强持续沟通，持续绩效改进,考核目的的概述,反馈求助 反馈指导,反馈说明 反馈纠偏,反馈改进 反馈鼓励,反馈沟通 反馈沟通,考核原则的描述,坚持客观、稳定、
2、公开、参与、反馈、申诉、 激励和时效性原则,考核目的的概述,考核用途的描述,坚持客观、稳定、公开、参与、反馈、申诉、 激励和时效性原则,新酬调配、职位升降、岗位调整、培训学习、 职称聘任,1、机构组成： 行政总经理、运营总监 各部门经理、人事主管 考核专员 考核机构职责： 制定、调整考核管理政 策；审批考核管理体系，指标体系方案 ；指导和推广考核体系；综合评定中层干部以上的考核等级；审批考核结果；仲裁考核争议等 3、部门职责： 人事部：拟订和调整考核管理办法；组织建立部门和岗位绩效指标及组织指标体系调整；协调绩效考评、对考核工作培训和指导；收集考核数据计算考核工资；处理考核申述；保存考核数据提
3、出薪酬调整、职级调整等方案。 其他部门：根据要求建立考核数据链；帮助下属制定工作计划，并讨论确认考核指标；组织实施部门考核工作。,考核机构职责,部门职责,考核组织机构,考核组织,二、考核组织,1、考核频度 2、考核关系 3、考核纬度 4、考核指标的制定 5、考核指标权重分配 6、考核指标评定标准 7、考核等级评定,三、考核方法概述,考核方法,内容一,考核频度, 考核频度共分月度、半年度、年度三 类型 ,考核方法,工作任务1,工作任务2,工作任务3,一年、半年、月主要工作任务,工作目标,一年、半年、月计划 /考核表,从工作目标到一年、半年、月计划/考核表,内容二,考核关系, 考核关系是指通过不同
4、的主体来反映被考核者的绩效 背对背考核主要目的是提倡“希望大家助我，大家相互交换意见”，强 调的是一种方式，最终结果是提高自己。 背对背考核只针对主管级以上的人员，并只用于半年度和年度考核中,考核方法,内容二,考核关系（月度）,考核方法,KPI指标,工作计划1,评价标准,绩效考核,工作计划2,工作计划3,内容二,考核关系（半年、年度）,考核方法,绩效考核,部门KPI,上级考评,下属考评,个人KPI,同级互评,内容三,考核纬度,考核方法,“考核纬度”是指从不同的角度和不同的侧面全方位的对考核对象进行考核,通过多方位考核纬度，来弥补完全量化的绩效指标所不能反映的方面，对一些相对过程性，辅助性的工作
5、完成情况的考核衡量，它能使管理层人员对本岗位工作有明确认识。,考核纬度有：绩效纬度（任务）、周边绩效、态度绩效、管理能力绩效等,定义,目的,分类,内容四,考核指标是指为了达成部门或岗位的工作目标，部门或岗位在一定的时间段内所应完成的工作项目。,考核方法, 兼顾公司长远目标和短期利益相 结合 从上而下的分解过程 充分考虑公司现有的人力资源、物力资源等其他条件 按规定进行审批 共分定量指标、定性指标两种,定义,描述要点,考核指标的制定,内容四,考核方法,考核指标的制定 制定过程,职责分解,目标分解,公司宗旨和长远经营计划,公司长远经营目标,2011年经营战略,中期发展目标,组织结构,2011年经营
6、目标,部门计划,各专项规划,部门职责,部门年度目标,工作流程,部门半年度目标,月职责,月度目标,岗位职责,岗位工作计划,部门绩效 考核,岗位绩效 考核,基本步骤,内容四,考核方法,考核指标的制定 制定原则、注意事项,描述要点,对工作业绩有重大影响,且占用大多数工作 时间的 明确KPI实现三环节:KPI输入、资源、技 术等支持条件；KPI的转换、实现流程、监 控节点和KPI的输出形态、评价标准等 避免三大原则：不切合实际的夸大、不负 责任的推 脱、无所谓的随意。 主动相互沟通,职责： 我应该做什么？,目标： （本年度/半年度/月度）， 我应该做到什么 程度？,岗位说明书,计划/考核表,绩效考核,
7、考核方法,内容四,考核指标的制定 制定原则、注意事项,1、制定岗位说明书,确定工作目标的步骤,与员工 达成一致,设定 员工 工作目标,沟通 部门 工作重点,澄清 责任,步骤,2、明确工作目标,考核方法,内容四,考核指标的制定 制定原则、注意事项,考核方法,内容五,考核权重分配,考核方法,内容六,指标评分、评定标准,指标评分,KPI与CPI基数均是100分，定量指标按照计分规则 直接算出得分；定性指标均按照A、B、C、D个等级 评分,考核方法,内容六,指标评分、评定标准,定义 定性 定量,可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性 可以是一种行为或一系列动作：完成、认可、 批准、 同意、通过、
8、使用,一种物理单位或结果。如台数、人次、数据库、规 章制度、分析报告、时效性,目标完成的考核标准,考核方法,内容七,考核等级评定,指标评分,根据个人最终考核得分情况进行等级评 定 ,共分6级A+、A、B+、B、C、D,1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核 4、绩效结果反馈与面谈 5、绩效结果运用,五、考核管理概述,考核管理,确定绩 效计划,绩效 辅导,数据 收集,绩效 诊断,绩效 反馈,再计划,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核与反 馈阶段,明确绩效考核目标 考核者与上级主管双方在总结上期绩效的前提下,结合当期的工作重点,以KPI指标体系为指引,经充分沟通,共同确定和确认当期的工作计划与
9、目标,设立监控点,信息收集及反馈渠道,计划实施过程是考核与被考核者共同实现目标的过程,上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高工作技能,下属有责任向上一级汇报工作进展,就工作问题求助于主管,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果,找出差距,明确下一阶段绩效目标和改进目标,考核管理循环方式,考核管理面谈过程,面谈过程,确定绩效提出 改进计划,绩效面谈的准备,主管要明确面谈需达到 的目标,目的就是要与考 核达成一致,而不是训斥 机会;认识下属在工作中 的缺点,肯定优点,拟定出 缺点的改进计划和下期 工作要项和绩效标准. 主管其他准备:决定最佳时间、场所、资料、计划开场、谈话及结束方式。
10、下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备,面谈形式：主管诱导下属 讲出对自身的看法，不宜采 取批评的方法，应该双方平 等的方式进行讨论。 面谈目标：面谈时要避免 没有目的的漫谈，整个面谈 以最终达成业绩评估的一致 看法和新的绩效计划为目标。 面谈要点：面谈谈的是工 作要点，与人格问题无关， 谈的是未来要做的事，而不 是引进做的事,确认考核结果，双方就 考核结果达成一致，并签 字确认。 提出改进计划，就被考 核者的工作弱项或升迁等 人事调整进行讨论，提出 相应的改进计划。 改进计划是具体的行动 来改进下属的工作，包括 做什么，谁来做如何做等 。改进计划要有实际性、 时间性、具体性的特征。,考核结果运用,考核申诉与处理流程 否 是 否 是,考核申诉与处理,员工不满考核结果,提交申诉书,人事部调查情况,是否受理?,解释原因,上报考核小组结构处理,能否协调?,提交申诉书,附件一:员工态度考核评定表 附件二:周边绩效考核评定表 附件三:管理能力、职业素养考核平定表 附件四：中高层述职报告表 附件五：绩效面谈及绩效改进计划表 附件六：员工申诉处理表,考核附则,谢谢大家！ 敬请指正！,结束,
