hr转型之道

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1、H 转 型道之 R 相似的场景之一 某大型制造集团顺应潮流，将培训部门升级为企业大学。新招募的企业大学校长 之前所在的企业，以班组管理闻名业内，在班组长能力训练方面具备丰富的经验。 稍加对比，企业大学校长发现两家企业在班组管理方面差距巨大，一线班组长的 能力提升是当务之急。 为了更好地推进这项工作，他聘请了一位外部顾问。在查阅大量的资料、借鉴 优秀企业的实践经验基础上，双方设计了一套非常科学的系统培训方案，融入了 先进的培训理念和方法。不料，在与各厂长进行培训方案沟通的时候，却遭到意外 的冷遇。一位厂长更是提出了特别实在的问题： 你们这个方案看起来好像不错，但是我跟你算一笔账：我这个厂每生产一

2、台产品， 公司给我25.68元，每天我能生产2800台，也就是有70000多元入账。根据你们 这个方案，让班组长来参加这个培训肯定会耽误我的生产。你们说说，我为什么要 安排他们参加培训？ 企业大学校长和咨询顾问面面相觑。 相似的场景之二 某集团薪酬会议，薪酬改革一周年之际，人力资源部启动了一项内部员工意见 调查，HR总监在向董事长汇报结果。讲到其中一页PPT时，董事长示意停下来。 董事长指着PPT中的饼状图说：这一次调查，不满意员工的比例超过50， 达到53，我记得一年前的调研中，不满意员工比例才45。薪酬调整后，一年 下来公司人力成本整整增加了2000多万，发工资时还有很多员工不满，直接找到

3、我， 为了安抚他们，我额外又塞了不少红包。而且，最近一些重要岗位上的人员仍然在 流失，人力资源部要给我一个答复：为什么员工收入普遍提高，满意度反而下降了？ 面对董事长的诘问，HR总监眉头紧缩，一脸忧郁。会议结束回到办公室，他 站在窗前陷入沉思：当初的方案是按照科学的薪酬体系设计套路开展的，为何改革 之后收效甚微，甚至员工满意度还下降了呢？ 相似的场景之三 某企业领导力发展项目。人力资源部使出浑身解数，将眼下流行的概念和工具 尽数揉入其中，如多样化发展方法、行动学习等，与传统的课堂培训相比，这个 领导力发展项目有颇多创新之处，作为设计者，人力资源部自然很满意，调研显示 学员的满意度也相当不错。

4、历经半年有余，项目告一段落。没过几天，HR总监兴冲冲拿着新设计的另一 个领导力发展项目找总裁审批，没想到却遭当头一棒。 总裁告诉他，暂停类似培训计划，之前的项目劳命伤财，没有产生任何价值。 他在工作中没有看到这些学员有任何变化。 HR总监愣在当场，半天没有回过神来。 业务 部门 珍爱精力，远离HR 哈佛商 业评论 炸掉人力资源部 基思 哈蒙兹为何我们憎恨HR Fast Company杂志副主编 任正非 不要对倒数第二耿耿于怀，倒数第一的可是人力资源部，他们比你们还 要后进一些 2011年华为罗马尼亚财务共享中心座谈会 HR特熟悉的一句话：与其教火鸡上树，不如找只松鼠。 结果我们 自己成为了那只

5、火鸡 HR 部门 业务部门邀请基思哈蒙兹加入群聊 8:20 我们已走得太远，以至于忘了为何出发。 卡里纪伯伦 HR转型之道 请大家讨论两个问题 1. 为什么要转型？ 2. 什么在变化？ 因为有变化 变化的特点 Why？What？ 快速 被推着 不知道被谁推着 跟着感觉走 抓住未来的手 HR转型之道 1. 为什么要转型？ HR转型之道 什么在变化？ 行业环境 社会风气 宏观环境 人心诉求 2 什 么 在 变 化 ？ HR转型之道 HR的客户导向 HR的专业悖论 Contents Page HR转型之道 目录页 目录 宏观环境的新挑战 不确定性对文化的挑战 人员特征转变 宏观环境的新挑战 行业融合

6、分析 HR专业性和组织需求的 悖论分析 HR流程化到产品化 HR的专业悖论 职能型HR和顾问型HR 假设理论 聚焦结果 HR的客户导向 Outside in 宏观环境的新挑战行业融合 提问：我们国家政治经济的趋势是什么？（未来10年） 1. 全面深化改革和和市场化： 2013年11月9-12日，十八届三中全会中的2个看点： 全面深化改革领导小组的成立 紧抓社会重大关切 重要逻辑：要改革，是彻底的改变 2.技术、经济和商业，以“新”字开头 移动互联网、大数据、O2O、工业4.0、新能源、新材料、生物技 术、环保节能、航天、军工 传统行业和商业模式，全新竞争、彻底改造、全面颠覆 （Elon Mus

7、k） 宏观环境的新挑战行业融合 全面深化改革和创新两股力量是怎么的关系？ 例如国有企业改革，政府管制、产权国有、垄断、行业准入门槛 等在新技术面前不堪一击 3.社会重建： 清华大学社会学孙立平教授中国社会再加速走向溃败，对于 中国社会对大的问题不是动荡，是溃败，溃败是自身组织和细胞 出了问题； 反腐、信用、价值观重建； 中国未来十年会逐步进入一个相对规范、相对公平、相对透明、 相对诚信的社会状态，我称之为社会重建。 宏观环境的新挑战行业融合 国际主流媒体不能没有中国 亚投行 一带一路 构建“北京共识” 逐步挑战“华盛顿共识” 1 2 3 4 宏观环境的新挑战人员特征转变 6月3日消息，联想移动

8、日前宣布重大人事调整， 联想执行副总裁，移动业务集团总裁，及摩托 罗拉管理委员会主席刘军离职，由陈旭东接任。 阿里集团原CEO陆兆禧于两年前接任，当时阿里 巴巴集团董事局主席马云表示：“互联网是年轻 人的天下，今年，阿里绝大多数生于60年代的领 导者将会退出管理执行角色，我们将把领导责任 交给70，80年代的同事们。 转变之一：老将的悖论 宏观环境的新挑战人员特征转变 转变之一：跨行打劫，角色多重 宏观环境的新挑战人员特征转变 杭州斑马线前礼让行人杭州特色，文化展现。 礼让斑马线，杭州做对了什么？ 外部环境对企业的要求？ 更加高效、务实、精干 要求形成文化 文化成为氛围去影响、规范和统一组织行

9、为 组织成员的趋势却是个性、挑战权威 文化和个体匹配如何，直接决定着效果 宏观环境的新挑战不确定性对文化的挑战 3000人砍到400人，什么原因？ 宏观环境的新挑战不确定性对文化的挑战 2004年 联想大裁员 公司不是家 核心问题： 1、领导犯的战略错误应该谁来承担？ 2、无论你干了多久，你在联想的所有痕迹可以立马抹去的裁员手法，引出的核心问题是不是“公司 不是家”？ 3、企业文化是否值得信赖？当企业文化背离你的价值观时，应当如何转换心态？ 4、当选择职业的时候，是否还要坚持，既要看薪水，又要看它的环境和文化？ 5、裁员过程如此简单直接，有人愿意从联想高层的角度做些思考吗？ 6、跨国公司也有裁

10、员，它们的裁员是如何与它的文化相适应的？它们也有内幕吗？ HR的专业悖论 职能型HR和顾问型HR HR流程化到产品化 HR专业性和组织需求的悖论分析 HR转型之道 HR的专业悖论 1、1776年3月，经济学家先驱亚当斯密的国富论第一次提出的了分工 的观点：制针的手工作坊； 2、Henry Ford发扬光大，受到底特律屠宰场吊装设备的启发，发明流水线； 1.3万工人1914年生产26.7万，同期美国其余299家汽车工厂66万工人 生产28.6万辆 3、专业化超过制造层面，从采购、工程、质量控制、运输、分销、财务、 人事、法律、税务等更多专业分支； HR的专业悖论 问题来了： 也许这种专业化分工本

11、身就是错的？ 你的观点呢？ 德鲁克发现：对于职能型组织的机械认知是完全错误的。 职能主义精髓：相似的技能归总在一起，这也是Ford流水线的特点：一个 员工执行一个动作，任务高度专业化 HR的专业悖论 有关人力资源转型的报告中，Mercer指出：越 来越多公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建 HRBP队伍 美国南加里福利亚大学研究团队发现：在 大约1/4的大企业中，没有任何HR工作经 验的管理者被任命为HR高管，因为“会 使企业的人力资源管理活动变得更加具有 战略性” HR HR HR的专业悖论 你认为呢？ 中国HR在知识和技能有了长足的进步，但同 时，更加专业、试图创造更大价值的HR却被 组织

12、带来不少“副作用” 案例：绩效考核体系，强制分布“最佳实践”？ 结果：原来还可以互相配合的部门开始各扫门前 雪，以邻为壑，互相推诿扯皮现象更有增无减 专业：过于“高端”；过于“完美” 问题何在？ HR的专业悖论 HR的专业悖论 HR的专业悖论 HR 的 专 业 悖 论 3. 从目标结果出发而非活动出发 德鲁克管理的实践的石匠故事 华润置地不允许培训部门以“梯队建设”为名义 发起培训，每次培训必须说明与具体业务问题的 关系，说明业绩改善的预期结果 4. 从假设出发而非最佳实践出发 最佳实践靠不住的 职能HR和顾问HR： 核心区别在于思维 而非技能 HR 的 客 户 导 向 HR的客户导向 现状：

13、 集团职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是坐 在专业象牙塔里，为各个分公司制定“需求”， 并针对这些“需求”设计各种解决方案； -麦格雷戈 HR的客户导向 由外而内的思维：4P到4C 曾经认为产品创新是企业增收的主要驱动力 投入大量人力物力开发新产品，但顾客满意度下降 创新饮品使招待顾客的平均时间延长 75的顾客最重视亲切快捷便利的服务 投入4000万美金增加人手，改进流程 改良后85的顾客能在3分钟内完成交易，提升31 顾客满意度提升20 以能力为导向 以年度任务为 导向 以问题为导向 提炼成功做法 探索发现解决 问题的结构化 方法 HR的客户导向 万达：以问题为导向 聚焦结果假设先导 1 1

14、2 23 3 Outside In HR的客户导向 HR的客户导向Outside in 1 1954年德鲁克管理的实践；1964年成果管理； 1967年卓有成效的管理者，都有一个核心 2 3 “事业取决于消费者，不是由生产者。结果和资 源存在于企业外部，组织内部只有成本中心 “Outside In”成为所有成功CEO的经营原则 有外向内的视角，以客户为中心 CEO思维是什么？ HR的客户导向 HR的客户导向聚焦结果 HR工作的起点不是人力资源管理的 专业职能，而是业务；HR应当更多 地关注可贡献的成果，而非可以开 展的活动。 -戴维 尤里奇 HR的客户导向聚焦结果 企业内部是否会统一的决策和思

15、考框架？ 例如：6顶思考帽子 案例：大野耐一 HR的客户导向聚焦结果 戴维尤里奇界定HR四项产出成果： 促进战略实施、推动组织变革、提升员工敬业度、打造高效人力资源流程 客户导向、更关注产出的机构 HR的客户导向假设先导 任何宣称找到商业的物理学定律的人，要么不了 解商业，要么不了解物理学，要么两者都不了解。 罗维森光环效应作者 HR的客户导向假设先导 战略和管理实践是一组因果关系的假设 伦敦奥运会结束后，主 持人张斌和国家游泳队 刘洋的对话 店长不考核利润，不考核营业额 考核过程指标：员工满意度，顾客满意度，干部培养 如果：员工满意度高，顾客满意度高 那么：火锅店的业绩就不会差 HR的客户导

16、向假设先导 沃尔玛 VS 凯马特 2002年1月22日，年营业370亿的零售巨人凯马特宣告破产，同一天，沃尔玛宣布年收入超过2200亿美元， 占据全美500强交椅； 薄利多销 VS 高端客户，客单价提高 伪人力资源转型 1、HR活动与业务无关：上马eHR系统、调整HR架构、设计新的HR体系，不是扎根业务需求，不会持久； 2、HR活动变孤岛：HR部门7月份（招聘淡季）形成漂亮的HR规划，秋天，业务部门开始规划第二年战略， HR战略与业务战略互不相关，规划成为废纸； 3、HR将体系累加视为转型：设计新的人才管理体系、绩效管理体系、或全面薪酬，零散活动只是转型一 部分。如果活动想要有价值，必须以业务目标为核心，同时模块间要整合起 来； 4、只顾调整HR架构，不管业务目标：有HR部门坚信，调整部门架构是HR转型的核心。花了太多时间建立 三层结构。只有HR真正帮助企业实现战略落地、达成业务目标时，