职位分析与胜任素质模型概述1

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1、第四章 职位分析与胜任素质模型,让中高层管理人员掌握一些 HRM方面的知识和技巧；不刻意培养HRM专家。,纲要,第一节 职位分析概述,第二节 职位分析的具体实施,第三节 职位说明书的编写,第一节 职位分析概述,第四节 胜任素质模型,5,引例,“玛丽，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人”，海湾机械公司的人力资源部约翰安德森说，“我已经给你提供了四位面试人选，他们好像都还满足职位说明书中规定的要求，但你一个也没有录用。” “什么职位说明书？”玛丽答道，“我所关心的是找一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么职位说明书。” 约翰递给玛丽一份职位说明书，并

2、逐条解释给她听。他们发现，要么是职位说明书与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。,6,例如，职位说明书中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说：“我想我们现在可以写一份准确的职位说明书，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 从上述情况中，大家认为人力资源管理中普遍存在的问题有哪些？,以上情况反映了人力资源管理中一个普遍存在的问题：职位说明书对完成工作所需职责和技能说明不

3、恰当。 因此，人力资源负责人约翰安德森无法为所需岗位确定合适的人选。,8,图示1 职位分析是人力资源管理的基础,职位分析,报酬,怎样报酬员工？,继任计划,机构的继任要求,评估,怎样评估员工？,培训,培训的要求,绩效管理,何为绩效考察重点,怎样判断候选人资格,选拔/再分配,通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题： 某职位是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？,职位分析的含义（1）,职位分析是指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担着必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其

4、他人理解的方式把这些信息描述出来的一个过程。,职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下： Who，谁来完成这些工作？ What，这一职位的具体工作内容是什么？ When，工作的时间安排是什么？ Where，这些工作在哪里进行？ Why，从事这些工作的目的是什么？ For who，这些工作的服务对象是谁？ How，如何进行这些工作？,11,与职位分析相关的概念,1、工作要素,工作中不能再继续分解的最小动作单位。,2、任务,工作中为了达到某种目的所从事的一系列活动。 它可以由一个或多个工作组成。,12,3、职责（责任）,员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 它可以由一至多个任务

5、组成。,4、职位（岗位）,指在一定时期内，企业要求员工个人完成的一至多项职责。 一般说来，职位与员工是一一匹配的，两者数量相等。,13,5、职务（工作）,是由一组主要职责相似或相关的职位组成。 根据企业规模大小和工作性质的不同： 一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。 注意：职务和职位在内涵上的区别是： 职位是职责的集合，它是企业中人和事有机结合的基本单元，一个职位只对应一个员工； 职务是同类职位的集合，它是职位的统称，一个职务则可能对应若干个员工。,14,6、职业,是指在不同组织、不同时间，从事相似活动、要求有相似的专业技能的一些列职务的总称。 注意：职业和职务的区别主要在于范围不同 职

6、务所指的范围较窄，主要是指在一个组织内的； 职业则是跨组织的。,职位分析的作用（1）,职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。 有助于增强人力资源规划的准确性和有效性 有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识。 为人员招聘录用提供了明确的标准，增强员工和职位的匹配性 为人员的培训与开发提供了明确的依据，提高有效性 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了客观标准,职位分析是人力资源管理的平台,职位分析是人力资源管理的平台,人力资源规划,

7、绩效管理,招聘录用,培训开发,职业生涯规划,薪酬管理,职位分析的作用（2）,职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为 有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位 有助于提高企业的协调效应,一个企业要有效地进行人力资源管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点这就是职位分析的主要内容。,三、职位分析的内容,职位 描述,职位 规范,1、职位描述 如何将“事”交待清楚？,将“事”交代清楚的前提是，要明确“事”从何处来。 事从何来弄清楚了，剩下的就是描述。 对事的描述要将着眼点放在职位的工作结果而不是过程上。 对事的描述

8、不是一次就能到位的，可以先繁后简，将所有有关岗位的大大小小的“事”列出来，该合并的合并，该提炼的提炼，不怕罗嗦。,企业的战略 组织承担的职能,职位描述的内容主要包括以下几个方面：,工作概况 工作目的 工作职责 工作条件和物理环境 社会环境 聘用条件,说明这一职位的主要工作内容、工作权限、工作结果,营销部经理职位描述示例,1、工作概括 职位名称：营销部经理 职位编号： 所属部门：营销部 职位定员：1人 直接上级：总经理 工资等级：3-5,2、工作职责 协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持； 及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议； 制定本部门工作计划和预算，并组织执行

9、； 组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标； 负责本部门内工作任务分工，合理安排人员等,3、工作权限 具有公关活动和产品宣传的指挥权； 具有对直接下属的调配、奖惩的建议权和任免的提名权；,4、工作条件和物理环境 使用计算机、一般办公设备、通讯设备； 湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体； 工作地点在本市,5、社会环境 有一名副手，营销部工作人员25-30人； 内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部等； 外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位；,6、聘用条件 每周工作40小时，无明显节假日； 基本工资2000元，超额完成部分按照1%的比

10、例提取奖金； 本职位是企业中层岗位，可晋升销售副总经理或子公司总经理。,2、职位规范（任职要求）如何将“人”描述清楚？,如何描述“人”？ 一是分析从事某职位的最低任职资格； 二是写好“任职资格”的重点和难点。 最关键的是要了解什么人可以做什么样的工作，这样就可找准人的任职资格。,总之，职位规范具体说明从事某项工作的任职者所必须具备的教育背景、工作经验、生理要求和心理要求等。,职位规范主要包括以下几个方面：,一般要求：年龄、性别、学历、工作经验、知识、技能等 生理要求：健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等 心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、创作能力、语

11、言表达能力、决策能力、沟通交际能力、性格、气质、爱好、事业心，合作性、领导能力等,营销部经理职位规范示例,1、工作概括 职位名称：营销部经理 职位编号： 所属部门：营销部 职位定员：1人 直接上级：总经理 工资等级：3-5,2、一般要求 年龄：30-40岁；性别：男女不限； 学历：大学本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业； 工作经验：5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营销管理经验； 知识：精通市场营销管理知识，熟悉财务管理、法律和专业领域知识； 技能：熟练使用计算机办公软件，具备电子商务知识，具备英语应用能力,4、心理要求 具有很强的记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力等

12、； 性格外向，气质：多血质或胆汁质；态度积极、乐观、事业心强；,5、其他要求 能够随时准备出差； 节假日能坚持上班； 不可请半个月以上的假期；,3、生理要求 身高：女性1.55-1.70米，男性1.65-1.85米； 听力正常，视力正常；健康状况：无残疾，无传染病；,纲要,第一节 职位分析概述,第二节 职位分析的具体实施,第三节 职位说明书的编写,第二节 职位分析的具体实施,第四节 胜任素质模型,职位分析的时机,新成立的企业。 战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过职位分析。,职位分析的原则

13、,系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则 传递关于职位的事实资料而不是判断,职位分析的步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,准备阶段,确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。,调查阶段,制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动 工作中的人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件

14、 工作对人的要求,分析阶段,整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有： 对工作活动是分析而不是罗列。 针对的是职位而不是人。 分析要以当前的工作为依据。,完成阶段,编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。,职位分析的方法,定性的方法 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术 工作日志法 工作实践法,职位

15、分析的方法,量化的方法 职位分析问卷（PAQ） 管理职位描述问卷（MPDQ） 通用标准问卷（CMQ） O*NET系统 职能职位分析法（FJA） 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（JAS）,定性的方法,访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术（CIT） 工作日志法 工作实践法,访谈法,访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。 优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。 访谈法的类型 个别访谈法 集体访谈法 直接上级访谈,访谈问题提纲,你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成

16、它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些条件和环境？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？,访谈过程中需要注意的问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,非定量问卷调查法,非定