基层管理能力进阶的培训技巧

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1、2019/8/29,1,基层管理能力进阶,正邦资讯 王言,达丰电子 基层管理能力进阶,m-2,学习方法与信息吸收,学习方法 三个月后信息吸收量 读 书 10% 听 课 30% 参与操作 60% 小组练习，研讨 90%,m-3,游戏规则,培训是机会,培训是工作, 培训是责任. 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入. 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题. 定时休息, 不要随便进出走动. 排除干扰, 请将手机、BP机转为按摩器. 随手清洁，保持职业品质,m-4,分 组,请按照要求迅速找到 自己的小组成员,2019/8/29,5,让我们聊聊吧,m-6,自我介绍,根据个人特点，

2、请用一幅漫画来代表自己。,m-7,自 我 介 绍,开场问好鞠躬 我的名字是我来自现任 我的个人情况（籍贯、专业等） 我的特点（与自画像结合介绍） 我的个人爱好是 我最想达到的生活目标是- - 结束致谢 掌声鼓励,m-8,选组长,热心、勤快 为大家解决学习、生活困难 积极上进带领组员参与活动,m-9,团队组建,起一个体现全队风格的队名： 达丰队,m-10,团 队 竞 赛,五级梯形拍手,m-11,培训内容,认识管理 经理的多重角色 设定工作目标 激励下属 辅导与培训技巧,m-12,认识管理,一、企业是什么 二、经营与管理的关系 三、基本管理理念,m-13,管理之道/法/术,道-规律 管理之道，贵在

3、用人；用人之道，贵知人性 法-机制/体系/流程 目标管理，ISO9000，BPR，ERP等 术-技巧/战术 沟通，授权，激励，辅导（培训），自我管理，团队建设等,m-14,一、企业是什么,案例分析： 寡妇与母鸡 泰勒与搬运工作,m-15,案 例 分 析,相同之处： 都在努力使投入产出比最大 不同之处： 结果不同： 方法不同： 靠想当然和自以为事 靠科学分析 启示： 企业必须通过科学的管理方法和手段，才能使企业取得合理的投入产出比。,m-16,企业是什么,企业是在为客户提供优质服务的过程中，使客户满意、员工满意、社会满意和股东满意的经营性组织。 企业存在的基础：为客户提供优质服务、能够持续赢利。

4、,m-17,问题研讨,、你认为怎样才能成为一个优秀的大企业？ 、你同意“小企业做事，大企业做人”这种观点吗，为什么？,m-18,二、企业经营与管理的关系,一、经营是目的，管理是手段 二、良好管理是实现经营目标的必备条件 三、大企业必须具备规模管理能力 四、大企业管理必须专业化,m-19,管理者的经营责任,管理者应有经营者的自觉和意识： 一、使部门整体工作集中在主要职责和目标上； 二、合理分工，人尽其才； 三、保持和提高工作标准，持续改善； 四、不断提高人员能力； 五、使自己的时间集中到最重要的工作上。,m-20,三、基本管理理念,管理的内涵 、所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进

5、行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识有目的的过程，管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，而只能服务于组织目标的实现。 、管理工作的过程是由一系列相互关联连续进行的活动构成的。 、管理工作要通过资源的配置来实现目标，管理就是“正确地做正确的事情”。 、管理是在一定的环境下开展的，没有一个永远不变的模式。,2019/8/29,21,管理的性质,、管理工作作业工作 、管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。 、管理人员并不亲自从事具体作业工作，而是委托他人去干，自己花大量时间和精力进行计划安排、组

6、织领导和检查控制工作。 、管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。 、管理人员也可以参与作业工作，这样有利于与下属的沟通。 、管理人员如果把绝大多数时间和精力用来从事作业工作，将不是一个称职的管理人员。 、管理工作具有科学和艺术两重性。,m-22,管理的基本职能,计划 组织 领导 控制,m-23,管理的发展阶段,经验管理阶段 科学管理阶段 文化管理阶段,m-24,问题研讨,、个人作业与团队作业有何不同？ 、团队合作中的最佳合作程序是什么？其中团队领导的职责与权利是什么？团队成员的职责和权利是什么？ 、本小组在团队合作中存在的问题是什么，为什么会出现？,m-25,个体作业与团队作业的区别,m-

7、26,团队合作最佳程序,确定目标 寻找种方法 评估确定方法 制定行动计划（人员、进度、资源） 分工实施 检查、反馈、修正 核对、汇总 交付,m-27,团队领导与成员的责任、权利,m-28,管理者的分类,层次分类 高层管理人员-决策层 中层管理人员-管理层 基层管理人员-监督层 领域分类 综合管理人员 专业管理人员,m-29,管理者角色定位,经理的多重角色,m-30,部门经理的定义,部门经理乃是通过对员工的管理来完成部门的任务，从而 实现公司经营目标的人。 经营目标 - 销售目标：合同，利润，竞争优势 - 生产目标：产量，质量，成本和时间等 - 服务：安装质量，客户满意程度，售后服务 - 股票行

8、情：股值，分红 - 员工的成功：价值增长，事业发展等,m-31,管理者的职能分类,计划,远景 目标 策略 制度 程序,组织,架构 团队 资源,领导,沟通 激励 授权 决策,控制,考核 指导 纠正,人员配置,招聘 培育 发展,m-32,经理的基本职能,规划 事先决定需要做什么，如何做，什么 时候做，谁去做。 组织 管理中涉及建立组织机构的各种角色职能 的部分. 人员配置 招募人员.保证员工长期保留于组织机构中 领导 带领员工积极热情地为实现公司和部门 的目标而努力。 与管理中的人际交往密 切相关. 控制 衡量并及时纠正下属的行为确保行动与 计划相符。,m-33,经理的多重角色,- 认可并奖励业绩

9、 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展,- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突,- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量,- 倡导变化,- 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标,- 实现经营目标 - 满足客户的需要,- 明确阐述目标 - 全盘考虑,- 计划资源的 合理利用,灵活性,控制,公司外部的重点,公司内部的重点,$,辅导员 创新者,促导者 经纪人,监理者 生产者,协调员 指挥者,动力 适应,政策驱动 目标驱动,m-34,关键信息,我们的角色会随着公司业务的变化而变化。 不同的公司对有管理员工职责的经理有不

10、同的要求。 会遇到的挑战：如何平衡多重的角色以及由此产生的 多重要求？ - 富于创造性 - 有得必有失 - 有效运用多重角色-在不同的情况下定位在不同的角色 - 在同一种情况下忽略一些角色所导致的结果,m-35,运用目标进行管理 管理业绩 关注市场,$,6,m-36,运用激励进行管理 需要获取承诺 关注人际关系,7,m-37,通过适应环境进行管理 需要创新 关注未来,8,m-38,使用规则和结构进行管理 需要提高效率 关注系统,规则,9,m-39,m-40,m-41,不同管理层,与,所需技能,概括分析能力,人际交往能力,业务技术能力,基层经理,中层经理,行政首脑,m-42,我过去在工作中关注的

11、方面是： 我过去在工作中忽视的方面是：,m-43,下一步的计划,努力的方向 行动计划 时间,m-44,关系 任务 观念 知识和理解力 技术和能力 个人的性格,面向管理角色的 转化 可能需要的 改变,m-45,职业生涯的 四个显著阶段,阶段1 阶段2 阶段3 阶段4,学徒,决策人,经理,出色的 员工,学习做事的 能力增加并 通过他人的 以远景目标 规矩 能独立处理 努力来完成 的设定带动 相关业务 任务 进步,16,m-46,愿意接受监督和指导 在部分的大项目中或有高级职员监督的作业 当中显示出其能力 有效地履行具体的日常工作 显示其“加以指导的”创造性和主动性,阶段1： 依靠他人,17,m-4

12、7,展示其技术能力，具有良好工作表现，可信度 和声誉逐步提高 独立工作并产生结果 在可界定的项目、区域或客户范围内承担责任 很少依赖于督导或导师，通过开发他/她自己 的资源来解决问题 与同事建立起团体内部关系,阶段2： 独立贡献 / 出色员工,18,m-48,展示对业务和技术的深远理解和洞察力 通过想法和知识来激励他人 发展并影响他人： 作为一个想法的带头人， 一位公司内部的咨询专家，一位多名初级职 员的导师，一位经理，或以其他多种方式。 建立起一套组织及业界关系的强有力的网络。 代表团队内部成员处理对外事务。（比如， 同客户，其他团队，业界协会组织，上层管 理机构等等。）,阶段3： 通过他人

13、做贡献,19,m-49,确立公司方向 为了公司整体利益，采取主动行动，影响主 要决策，并争取重要资源以保证整体业务计 划的实施 支持有潜力的员工，为他们创造条件，帮助 他们逐步担当起公司的重要角色 代表公司处理内部及外部事务,阶段4： 通过远景目标的设立带动大家前进,20,m-50,改变自己在公司角色上的概念，从自己做事到管理他人的工作 改变时间安排，自己做事情的时间减少而管理其他人做事情的时间和活动增加 从自己过去熟悉和理解的角色向自己不熟悉和部分含糊的角色转变 从过去注重专业技能的角色向注重人际交往和管理的角色转变,从员工到经理的成功转变（一）,m-51,从过去工作环境所培养起来的良好的技

14、能向新角色所 需要的新技能转变 转变还包括：过去分配和授权并不重要，而现在却非 常重要 心理的转变：过去对自己所负责的事情有相对直接的 控制能力，而现在对自己所负责的事情缺少直接的控 制，因为工作的完成是靠其他人的努力,从员工到经理的成功转变（二）,m-52,转变还有：自己下属的专业技能有时胜过自己 要对员工的表现提供反馈 要帮助员工设定工作目标,从员工到经理的成功转变（三）,m-53,请列出您初任经理遇到的最大的三个困难或问题： 1. 2. 3.,m-54,小组讨论与总结： 本小组成员共同遇到的问题与困难是：,m-55,在转变过程中所面对的问题：,处理这些问题的策略：,m-56,角色认知练习

15、,m-57,问一下我们自己,1. 我只是一名“职位”上的经理，还是员工心目中值得 尊敬和信赖的经理？ 2. 我是否真正了解我手下的员工？他们的兴趣，他们 的希望，他们的长处和短处？ 3. 我是否真正在意我手下员工的感觉和他们的发展？ 4. 有多少次我会主动让员工对我的工作给予反馈？ 5. 如果我是一名员工的话，我是否愿意成为我自己的下属？ 6. 当员工工作当中有失误时，我是否先问自己应承担什么 责任，还是一味地责备他人？ 7. 在员工工作中我给予他们多少支持？ 8. 在员工工作中我给予他们多少认可？ 9. 在员工工作中我给予他们多少辅导？ 10.我是否在我们部门中营造了一种宽松、和谐、愉快的工 作环境？,m-58,问题研讨,管理者角色转变困难的原因？,m-59,管理者角色转变困难的四个原因,一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价,m-60,管理者角色转变,m-61,管理者直接责任,计划 决策 指挥 控制