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1、非HR经理的HR管理,非HR经理的HR管理,第一讲,非HR经理的HR管理,非人力资源管理者为什么要懂得人力资源管理? 非人力资源管理者和人力资源管理者的分工有哪些?,非HR经理的HR管理,人力资源是指:一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力的总称。,什么是人力资源?,非HR经理的HR管理,什么是人力资源管理?,人力资源管理是指:企业运用现代管理方法,对人力资源的选、用、育、留、裁等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一些列活动,最终达到实现企业战略目标。,非HR经理的HR管理,1、HR部门和非HR部门的分工及较色界定 2、人力资源
2、规划 3、岗位分析 4、招聘与录用,课程大纲,HR部门与非HR部门的分工,HR部门与非HR部门的分工,HR部门与非HR部门的分工,HR部门与非HR部门的分工,人力资源规划,因公司发展需要,我部门需新增一个岗位或者一部分业务,身为部门主管/经理,我应该怎么办?,人力资源规划,质量部编制:17人 主管:1人 统计:1人 文员:1人 来料组:3人 出库组:3人 自制件组:8人,招聘与配置,1、打开OA管理系统,海安人事类,海安人才需求表 2、详细填写申请理由和职位要求 3、提请部门高管审批 4、部门高管审批并转发给人力资源部经理审核 5、人力资源部开展招聘活动 6、简历筛选、人力资源部安排初试 7、
3、部门主管/经理复试,作出聘用意见 8、后续跟踪、背景调查 9、办理入职手续,招聘流程,招聘与配置,A公司是一家中等规模的软件开发公司,近期拟招聘技术主管1人,以下是人力资源部给出的候选人,假如你是用人部门主管,你会选择谁?理由是什么? 甲:专业能力、业务素质全面优秀,但薪资要求超出预期 乙:专业能力优秀,但为人较为内向 丙:专业能力一般,但沟通能力强 丁:各方面能力都一般,但观其以往履历,稳定性好,案例分析,招聘与录用,选聘人才的误区,傲慢与偏见,寻找全才,急于决定,职责不清,近因效应,晕轮效应,寻找同质,相 比 错 误,词不对题,招聘与录用,1、相互尊重 2、实话实说 3、明确了解招聘岗位的
4、岗位职责、能力需求及任职期望 4、让求职者说话(80%的时间) 5、多问过去,少问将来,过去的行为是未来行为的最好预言 6、了解求职者的薪资和职业发展期望 7、了解求职者的家庭情况、所在地址等,评估其稳定性 8、了解求职者的离职原因 9、建立期望 10、提前最好准备,避免仓促中遗漏重要问题,招聘工作中的注意事项,招聘与录用,1、你目前在职吗?主要有哪些从业经历? 2、你最近一份工作的岗位是什么?主要负责哪方面工作或主要工作内容有哪些? 3、你的直接汇报对象是谁? 4、你的离职原因是什么?留意他对上一家公司的评价 5、你期望找到一份什么样的工作:薪酬福利、休息等等? 6、你主要擅长哪方面工作?平
5、时喜欢做什么? 7、你最有成就感的一份工作或者案例是什么? 8、假如公司录用你,多长时间能到岗?,面试常问的问题,招聘与录用,冰山模型,非HR经理的HR管理,第二讲,非HR经理的HR管理,1、HR部门和非HR部门的分工及较色界定 2、人力资源规划 3、岗位分析 4、招聘与录用,上节回顾,非HR经理的HR管理,1、人事流程及风险防控 2、培训与开发 3、绩效考核 4、人力资源管理制度 5、激励和留住员工,课程大纲,人事流程及风险防控,员工报到,填写入职资料,入职导读,签订劳动合同,饭卡、手机卡 工作服领用,入职培训,办公用品、工具 、劳保用品领用,部门前来领人,部门入职引导,1、部门有义务提前为
6、新员工准备工作必须的办公用品、工具及劳保用品等 2、所有新入职员工在正常缴纳保险前,应避免操作、接触大型或危险设备,并做好安全教育 3、社保、公积金,入职,人事流程及风险防控,1、介绍:由部门主管致欢迎词,向老员工介绍新员工,向新员工介绍部门内主要成员,同时介绍部门情况及注意事项。(最好能设立新员工试用期引导人) 2、物品:保证新员工上岗所应具备的办公用品、工具、劳保用品的完备性,如有缺失,应及时向员工说明。 3、工作分配:由部门主管或班组长向新员工阐明新员工的主要工作任务、操作规范、安全事宜等等 4、入职关怀:每间隔一段时间,由部门主管或者班组长与新员工进行面谈,表扬新员工所取得的成绩,指出
7、新员工尚存在的不足或需要改进的地方,同时帮助新员工解决工作过程中发现的难题,进行心理辅导等。,部门入职引导,人事流程及风险防控,1、员工每月按要求填写试用期考核手册,经主管签评后到人力资源部备案 2、试用期岗位不胜任的员工,部门主管必须在试用期结束前提供相关岗位不胜任证明材料,与员工面谈,作出处置决定并行动。(试用期前五个月考核平均分低于B),填写考核手册,填写转正单,人事备案,总经理批准,人事审核,主管同意,转正,人事流程及风险防控,1、异动主要指:降职、升职、平调、降薪、提薪。 2、对需要降职降薪处理的员工,部门主管在作出处置行动前,必须提供岗位不胜任或者绩效不良依据,并与员工面谈,达成一
8、致意见。 3、部门主管应对异动后可能发生的不良情况进行预估,做出预防方案,进行风险管控。 4、所有员工的异动行为,都必须以书面签批的形式到人力资源部备案,否则产生的一切不良后果,由部门主管承担。,提出异动项目,填写调薪单,填写调岗单,总经理批准,人力资源审核,部门主管同意,异动,人事流程及风险防控,管理类岗位:部长、总调度、经理、副经理、主任、副主任、主管、班组长 辅助类岗位:统计员、调度员、ERP专员、物控专员、计划专员、客服专员、检验员、技术员、工艺员、紧急采购、仓库保管员、设备维修工 操作类岗位:电焊工、点焊工、装配工、叉车工、行车工、钳工、剪板工、折弯工、装箱工、装车工、普冲、数控冲床
9、、油漆工、补粉工、挂件工、接线工、束线工、电工、萨瓦尼尼操作工、铣工、调试工、普工,生产系统岗位一览表,人事流程及风险防控,1、由员工本人提出书面辞职申请,由部门主管签收后送交人力资源部备案。注:必须注明签收日期。 2、辞职员工有特殊情况的,如工伤、违纪、欠款等,部门主管必须及时告知人力资源部。,提交辞职报告,一个月,主管确认挽留,领取养老本,办理退工,离职交接,辞职,人事流程及风险防控,1、优化:转岗、劝退、辞退 2、试用期岗位不胜任的员工,部门主管必须在试用期结束前提供相关岗位不胜任证明材料,与员工面谈,作出处置决定并行动。(前五个月月度考核均分低于B的,试用期解除劳动合同) 3、部门优化
10、正式员工必须提前收集相关岗位不胜任证明材料,并知会人力资源部,做好可能发生的风险防控工作。 4、优化面谈应尽量避免直接冲突,以打感情牌为主,最好的结局就是员工同意公司安排或者主动辞职。,优化,人事流程及风险防控,1、部门主管在日常管理工作中,要关注部门员工的动态,将风险泯灭于萌芽状态。 2、当发生员工申诉或者纠纷时,部门主管应主动与员工进行沟通,解决问题,而不是扔给人力资源部或者其他职能部门。 3、部门主管调解不成功,可提请人力资源部支持。 4、处理过程中以平和为主,尽量不激化矛盾,员工申诉,部门受理,成功调解,调解失败,人资介入,共同解决,达成共识,员工申诉处理,人事流程及风险防控,请大家每
11、人分享一个自己以往工作履历中发生的员工矛盾、劳动争议等案例,然后大家一起分析。,培训与开发,1、使新员工适应企业文化和环境,使老员工适应企业发展节奏 2、提高员工的综合素质:技能、心态、管理、领导力 3、提升员工的绩效水平 4、提高企业素质,一个中心,为什么培训,培训的目的,培训与开发,1、上一年度周期组织内所发生的问题点 2、绩效考核过程中发现的问题 3、突发事件所展示出来的漏洞与不足 4、团队成员的成长需求及学习期望,两个基本点,一、培训需求分析,二、培训效果追踪,1、反映:学员对课程及培训过程的满意度 2、学习:培训完成后学员所学到的培训知识 3、行为:学员学成回到工作岗位后的实际改善
12、4、结果:对培训的整体投入及结果做出成本分析及产出比,培训与开发,1、基础技能培训:入职培训、技能培训、操作规程培训等 2、素质拓展培训:心态培训、管理能力、领导力、思维分析管理等 3、自我发展:MBA、MPA、职称证书等,三个代表,培训与开发,1、阅读:书籍是人类进步的阶梯,读万卷书,行万里路,坚信知识就是力量。 2、树立典型:通过树立典型,有意识的引导员工的自我提升,毕竟,模仿是人类的一种本能。 3、提高要求:人天然具有惰性;人为的给下属抬高要求、增加期望,能够促进下属技能水平的提高 4、专业培训:善于便捷而又快速的的进行系统化、专业化的学习培训,是现代企业不可或缺的一环,培训开发的方式,
13、绩效考核,话说,唐僧师徒乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。 唐僧问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”唐僧说,“答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”唐僧说,“好,也给你一把伞。”轮到八戒了唐僧问:“天上有多少星星?”八戒无语了,直接就跳下去了。 过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,唐僧如法炮制,再次出题,先问悟空,“中华人民共和国哪一
14、年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。” 又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是:“13亿人口的名字分别叫什么?”八戒当时晕倒。 问题:这个故事揭示了什么?,案例分析,绩效考核,1、作为薪酬奖金依据 2、作为晋升依据 3、制定与调整培训计划 4、发掘人才 5、改进绩效 6、联系个人与组织目标,绩效的目的,绩效的原则,S:Specific 绩效指标必须是具体的 M:Measurable 绩效指标必须是可衡量的 A:Attainable 绩效指标必须是可实现 R:Relevant or
15、iented 绩效指标必须是结果导向 T:Time-bound 绩效指标必须有时效性,绩效考核,绩 效 计 划:订立目标和发展计划 绩效实施和管理:观察、记录和反馈 绩 效 考 评:评估员工的业绩 绩效反馈面谈:讨论总结评估结果 评估结果使用:员工发展计划、培训薪酬调整、 奖金发放、人事变动,绩效管理系统流程,绩效考核,员工绩效不高的原因,问题,行为标准: 1、不清楚绩效指标的具 体标准 2、绩效标准不被接受,意见反馈: 1、考核后无反馈或缺乏 反馈,阻碍: 1、缺乏足够的资源来做事 2、要求在同一时间内完成 相矛盾的工作 3、身体、情感、环境等的 局限,技能技巧: 1、不知道怎么做 2、不具
16、备完成目标所应具备的能力,绩效后果: 1、绩效奖励不足以激励 员工 2、绩效处罚不疼不痒,绩效考核,对绩效目标达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一期绩效管理的目标,绩效面谈的目的,绩效考核,1、选择合适的时间和地点 2、提前准备面谈资料 3、清晰向员工传达本次面谈的主题 4、鼓励下属说话,认真倾听 5、避免对立和冲突 6、优点与缺点并重 7、划未来而不是揪住过去 8、以积极地方式结束面谈,绩效面谈的注意事项,绩效考核,1、P (plan) 计划,包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定。 2、D (Do) 执行,根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行具体运作,实现计划中的内容。 3、C (check) 检查,总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题。 4、A (act)改进,对检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的