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1、人力资源管理之招聘管理与人才甄选,主讲人：张国良,课程背景：,纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇，但失败的企业有一项不变的共性：用错人。 正所谓管人难、管好人更难。也正是如此，才有许多的管理者头痛：什么样的人才是优秀的人才？如何才能找到他们？如何留他们？如何让其增值？如何培养其既有个性又服从组织？如何让人才的成本最低？ 这些问题不是人力资源部门的事情，而是每一位成功的管理者必须掌握的核心技能，本课程将从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维与技能。,课程内容,引言：经营与管理关系 第一讲：高层必备人力理念 第二讲：招聘管理与人才甄选 第三讲：人才培养与技能提升 第四讲：薪酬设计与绩效管理
2、 第五讲：员工晋升与职业发展,第一讲：高层必备人力理念,第一讲：高层必备人力理念,1、值得思考的问题 2、企业的成功=战略组织能力 3、组织能力建立的两大标识 4、组织能力模型 5、如何构建企业的组织能力 6、企业管理就是人力资源的管理 7、企业案例：拉面馆老板的烦恼,第一讲：高层必备人力理念,8、人力资源管理与企业经营关系 9、案例：雍正皇帝的治国之策 10、人力资源管理的新老三样 11、人力资源管理的关键：人岗匹配 12、人力资源管理核心理论：双因素理论 13、企业人力资源管理成功要素,招聘管理与人才甄选,第二讲：招聘管理与人才甄选,1、选对人比培养人更重要 案例：IBM选人理念 2、成功
3、招聘关键所在 3、选人的方法论人岗匹配 4、按图索骥素质模型（冰山模型、洋葱模型） 5、如何进行有效面试,第二讲：招聘管理与人才甄选,面试方法一：情景面试法 案例：西南航空的情景面试 面试方法二：STAR面试法 工具：STAR面试表 8、面试中常见的误区 9、如何看人不走眼,人才培养与技能提升,第三讲：人才培养与技能提升,1、为何要培育人才 2、现代经理人的定位：设计者、仆人、教练与教师 3、三种员工培训形式:OFF OJ、OJT、SD 4、培训的三个阶段：离散、整合与聚集 5、培训有效的“一个中心和两个基本点” 6、OJT辅导是最佳的辅导方式,第三讲：人才培养与技能提升,7、OJT辅导的三大
4、理念 8、OJT辅导口诀 9、人才培养的其他有效方式,薪酬设计与绩效管理,第四讲：薪酬设计与绩效管理,1、薪酬不等于报酬 2、薪酬设计的关键在于公平 3、案例：薪酬还是“心愁” 4、薪酬管理的三原则 5、薪酬设计的框架思路 6、薪酬策略拟定,第四讲：薪酬设计与绩效管理,符合企业战略 符合企业发展阶段 向核心人才倾斜 有效激励员工 7、宽带薪酬的设计要点 8、薪酬支付艺术,第四讲：薪酬设计与绩效管理,9、绩效管理的目标：三笑 10、案例：公牛队如何考核罗德曼 11、量化是绩效成功的前提 12、绩效管理的8步骤 13、绩效管理的职责分工 14、绩效管理的量化技术 15、绩效结果运用,员工晋升与职业
5、发展,第五讲：员工晋升与职业发展,1、员工离职的原因分析 2、ERG成长理论 3、员工关注的12个问题 4、留人“铁三角” 5、职业发展路径的构建 案例1：联合利华的职业生涯规划,第五讲：员工晋升与职业发展,案例2：华为的职业生涯规划 6、企业如何构建员工职业生涯管理体系 7、企业职业生涯规管理中的职责分工,人才梯队建设-课程目标,1、认识到人才梯队建设对组织发展的重要性； 2、熟悉人才梯队建设的步骤和流程； 3、掌握人才梯队建设的工具和方法； 4、学会关键人才的留用技巧。,课程大纲,一、建立科学人才发展理念 二、企业为何建立人才梯队 三、人才梯队建设第一招： “画” 四、人才梯队建设第二招：
6、 “划” 五、人才梯队建设第三招：“化 ” 六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励,一、建立科学人才发展理念,1、案例：从三国看企业梯队建设 2、如何构建企业核心竞争力 3、案例：GE人才梯队建设 4、什么人算是企业的人才 5、人才资源管理两大核心 6、人事管理-人力资源管理-人力资本管理,一、建立科学人才发展理念,7、案例：雍正皇帝的治国之策 8、实现“人材“到”人财”的转换 9、如何打造企业的“输血”与“造血”机制,课程大纲,一、建立科学人才发展理念 二、企业为何建立人才梯队 三、人才梯队建设第一招： “画” 四、人才梯队建设第二招： “划” 五、人才梯队建设第三招：“化 ” 六、
7、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励,二、企业为何建立人才梯队,1、何为人才梯队 2、人才梯队与企业战略的必要性 3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办？ 4、靠能力还是靠机制管理企业 5、企业为何会出现人才荒的“囧途” 6、企业人才梯队建设误区,二、企业为何建立人才梯队,7、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙” 8、如何打造企业的“输血”与“造血”机制 9、案例：松下公司的人才梯队建设,课程大纲,一、建立科学人才发展理念 二、企业为何建立人才梯队 三、人才梯队建设第一招： “画” 四、人才梯队建设第二招： “划” 五、人才梯队建设第三招：“化 ” 六、人 才 梯 队 培 养 的 润
8、 滑 剂激励,三、人才梯队建设第一招： “画”,1、“画”企业的关键岗位 企业人才管理的80/20原则 企业人才分类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才 如何识别企业的关键岗位 举例：某公司的关键岗位 演练：画出公司的关键岗位,三、人才梯队建设第一招： “画”,2、“画”胜任力标准 案例讨论：选择谁做取经团队的项目经理 什么是素质 专业能力和通用能力标准的建立 案例：某公司关键岗位的素质标准 3、“画”职业发展路径,三、人才梯队建设第一招： “画”,案例：华为的职业发展通道 按照职位进行横向分类 按照广度和深度进行纵向分级 案例：某公司职业发展通道 建立任职资格等级标准 案例：人力资源职位
9、任职资格等级标准,三、人才梯队建设第一招： “画”,滚动式和单线互补式组合相结合 4、“画”FKP体系和九宫图 何为FKP体系 根据FKP体系进行人才分类 可持续发展的人力资源流动模型 案例：花旗银行的人才培养的“九宫图”,课程大纲,一、建立科学人才发展理念 二、企业为何建立人才梯队 三、人才梯队建设第一招： “画” 四、人才梯队建设第二招： “划” 五、人才梯队建设第三招：“化 ” 六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励,四、人才梯队建设第二招： “划”,1、“划”人才能力发展规划 2、案例：标竿企业六大人才梯队建设原则 3、接班制度的六大特征 制度公开一致(汇丰银行成功做法） 发展
10、能力而非替换职位 侦测需求和缺乏落差,四、人才梯队建设第二招： “划”,持续创新修正 高层主管积极参与 监控梯队建设 4、后备人才培养计划制定原则 5、案例“宝钢集团的人才培养计划,课程大纲,一、建立科学人才发展理念 二、企业为何建立人才梯队 三、人才梯队建设第一招： “画” 四、人才梯队建设第二招： “划” 五、人才梯队建设第三招：“化 ” 六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励,五、人才梯队建设第三招：“化,1、关注能力变化，定期评估能力变化 能力评估的内容 能力评估的方法 能力评估的步骤 制定员工能力培养方案 员工能力培养实施,五、人才梯队建设第三招：“化,员工能力培养考核 案例
11、：某公司员工能力评估方案 案例：某公司员工能力培养方案 2、职业变化人才成长的职业发展 员工职业发展路径构建 案例：宝钢集团员工职业发展最佳路径,课程大纲,一、建立科学人才发展理念 二、企业为何建立人才梯队 三、人才梯队建设第一招： “画” 四、人才梯队建设第二招： “划” 五、人才梯队建设第三招：“化 ” 六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励,六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励,1、员工激励的起点需求 2、有关需求激励的基本理论 马斯洛需求理论 ERG成长理论（案例：美的公司的业务拆分计划） 期望理论 公平理论,六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励,强化理论
12、3、案例：雷尼尔现象 4、价值激励人，而不是价格激励人 5、讨论：人才激励的方法 6、人才激励的五种低成本且最有效的方式 7、案例：IBM公司蓝色弹性工作制,六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励,8、案例：微软公司技术人员的办公室 9、案例：玫琳凯的员工成长计划 10、给你的人才系上“黄丝带”,个人简介,扎实的理论功底与实践： 18年寒窗，奠定理论基础 .山东科技大学管理学硕士 .清华大学职业经理人训练中心特聘讲师 .北京大学总裁班特聘讲师 .山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授 实战的企业背景： 16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位 .中美合资ACID公司人力资源部经理 .美国礼来公司（世界500强）人力资源经理 .京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理,个人简介,丰富的培训与咨询双重经历： 10年风雨，大江南北，品无数企业文化 5年培训生涯，520 家公司受益 8年咨询经历，65家企业受益 真实的荣誉所得： 30年如一日，实至名归，必将再接再厉 .CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员 .徽商杂志特邀撰稿人 .CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员,授课见证,授课见证,授课见证,谢谢聆听,THANK YOU FOR YOUR ATTENTION,
