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1、项目进程,项目组本阶段主要活动及事件,主要活动/事件,主要成果,两次总体组织构架高层讨论会,讨论了若干种组织构架方案，包含营销及销售组织体系方案 最终确认了公司组织构架方案，明确了部门的使命/职责,两次部门内岗位设置高层讨论会 数次与具体部门沟通内部岗位设置,最终确认了各部门的内部岗位设置,一次关键流程高层讨论会 数次与具体部门沟通关键流程,最终确认了83个关键流程,一次对项目对接小组的工作分析培训会 三次同项目对接小组的工作分析讨论会 数次与具体部门沟通岗位说明书编写情况,介绍了工作分析的方法 与内部对接小组一起撰写岗位说明书 最终确认了105个岗位的岗位说明书,主要结论,经过第二阶段四周的
2、工作，项目组已经确定了中富证券新的组织构架、部门职责/使命、内部岗位设置，细化了战略层面、业务层面、支撑层面等三个层面共83个关键流程，并在这个过程中形成了中富证券新的营销与销售组织体系。但是，这些仅仅是中富证券走向更高层次发展的起点，中富证券还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行 新的组织结构以市场营销、组织效率、风险控制为出发点整合了相关职能和权限，形成了新的运行机制，通过营业部前后台的分离强化了营业部的营销职能，并合理打通不同业务部门间的蕃篱，共享某些资源，以利于充分发挥跨产品线的交叉销售；同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了中富证券真正实现以客
3、户需求为导向；关键程序的建立以工作流的形式明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为公司树立真正的、长期的竞争优势打下基础 但是，新的组织结构和程序不可避免地给中富证券带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识的匮乏等方面 为此，中富证券应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化运作的管理风格，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划，确保实施的有效性和节奏性,北京北大纵横管理咨询公司 二零零三年十二月,机 密,中富证券有限责任
4、公司组织结构设计报告,导读,组织结构设计综述 总体组织构架设计 部门及岗位设计,项目组按中富证券的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各模块相互匹配和组织体系的完善高效,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,组织设计的基本目标,组织设计的基本原理,新组织 需解决的 主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,中富证券的愿景和战略,中富证券的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,流程设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,新体系需要系统地考虑影
5、响中富证券竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力,提高总体竞争能力,内部问题 缺乏面向客户的快速反应能力和市场开拓能力 组织效率尚待提高 内部控制能力较弱,战略导向 积极拓展创新业务领域，组织体系应满足协同开发市场、迅速积聚客户的要求，应能提高业务规范能力，应能有效控制风险,市场环境 行业快速发展 市场竞争激烈 客户需求开始细分并多样化,市场环境和公司战略要求中富证券建立强大的市场开拓能力，并迅速提高组织运行效率,市场环境的特点,传统业务市场集中度较高，竞争格局基本形成，新进入者无后发优势，竞争日趋激烈，利润率下降 创新业务市场刚刚启动，市场需要进一步开发 客户需求进一步细分，多样化需求
6、增加,核心成功要素,强大的市场开拓能力和客户开发能力 对于刚刚启动的创新业务市场，中富证券应该具有强大的市场开拓能力和客户开发能力 这种能力不仅体现在产品/服务的销售上，也体现在潜在客户搜寻和客户关系管理上 高效的组织运行效率 业务运作流程和管理流程应是清楚、规范和合理的 部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的 对于客户的需求应能快速反应 组织应该趋于扁平化 不过份强调组织的层级，而更关注部门在整个运行体系中的责任和权限,发展战略的要求,以创新证券业务为重点业务，需要迅速开拓市场，积聚客户 以富裕阶层和中小企业为目标客户，客户的数量成为成功的关键，需要改变仅由总部业务人员接触市场的现状，增加销
7、售的接触点，扩大销售半径 以东部沿线海经济发达地区为区域目标市场，需要充分发挥这些地区分支机构的作用,中富证券组织设计目标为,面向目标客户的强大的市场营销能力,职能部门、业务部门、分支机构清晰定位，协同开发市场 打破地域、业务束缚，整体运作 建立业务快速反应机制，促成业务规范化操作，缩短反应周期 聚集于客户满意的真正需求，将市场压力传递至每个岗位 建立利益共享的分配机制，发挥协同效应，激发各部门潜力,高效运行 的组织体系,组织趋于扁平化 合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限
8、,强大的内控体系,建立层次清晰、协调统一的内控体系 将所有业务纳入到内控体系中来，确保持续发展,平稳过渡,组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动,同时，组织变革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破中富证券目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 人员意识的突破 必须突破中富证券目前许多员工的部门本位主义思想，突破地域、单一业务等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进
9、管理能力的提高,导读,组织结构设计综述 总体组织构架设计 部门及岗位设计,根据中富证券的发展战略和运营模式，细化公司的业务经营活动,客户需求,市场营销,业务运作,客户开发,客户关系维护,据此，界定公司各业务单元,资产管理业务单元 业务运作中心在总部 为客户提供标准化和个性化理财产品/服务，主要包括： 受托证券投资 混合金融产品销售 理财咨询 综合理财,投资银行业务单元 业务运作中心在总部 为客户提供个性化的投资银行业务，主要包括： 财务顾问 私募 承销 并购服务 直接投资服务 其他融资服务,证券投资业务单元 业务运作中心在总部 利用自有资金和其他合法资金进行各类证券投资,经纪业务单元 业务运作
10、中心在各分支机构 为客户提供行情、交易通道、结算、投资咨询等服务,资产管理业务单元,投资银行业务单元,证券投资业务单元,经纪业务单元,营业部 经纪业务运作中心,营业部 经纪业务运作中心,高层,建立新的营销体系,营销总监,总裁,业务总监,市场营销部,业务部门,营业部销售中心,营业部销售中心,. . . . . .,营业部营销经理,客户拓展/服务部,客户经理,. . . . . .,客户经理,营业部销售中心,销售前端： 销售中心、客户关系维护中心,市场部门： 营销组织中心、营销管理中心,营销支持部门,新营销体系的特点： 销售重心下移 更强调精耕市场 更强调客户关系的长期维护 将所有业务的销售统一在
11、一个平台之上 对营销进行统一组织和管理 销售成为营业部的最重要工作,重新界定营业部功能,对营业部的管理构架（方案一）,客户开发,营销经理,客户服务,电脑部门,基础交易部门,财务部门,综合部门,运行经理,市场营销部,信息技术部,财务清算部,综合管理部,高层,前台,后台,其他部门,经纪业务运行总监,对方案一的说明,新体系中营业部的功能定位 公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 前后台进行分离 前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责 后台由营业部运行经理负责，接受相关职能部门授权对经纪业务日常运作进行风险管理，对公司经
12、纪业务运行总监负责 营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持 营销经理对营业部的收入、成本和利润负责,优点 实现了营销管理和营业部日常经纪业务运作管理的分离，使市场营销部的定位更加清晰，有利于公司营销工作的开展 实现了营业部前后台的分离，营业部有更多的精力关注本地区的市场开发和客户开拓 后台由营业部运行经理负责，一方面减轻了营业部营销经理的工作负担，另一方面也有利于风险控制工作,缺点 在总部增设了经纪业务运行总监，可能会使协调增加 营业部营销经理和运行经理之间的协调和支持是一个需要解决的难点,对营业部的管理构架（方案二）,客户开发,营销经理,客户服务,电脑部门,基础交易部门
13、,财务部门,综合部门,运行经理,市场营销部,信息技术部,财务清算部,综合管理部,高层,前台,后台,其他部门,对方案二的说明,新体系中营业部的功能定位 公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 前后台进行分离 前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责 后台由营业部运行经理负责，接受相关职能部门授权对经纪业务日常运作进行风险管理，对公司市场营销部负责 营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持 营销经理对营业部的收入、成本和利润负责,优点 实现了营业部前后台的分离，营业部有更多的精力关注本地区的市场开发和
14、客户开拓 后台由营业部运行经理负责，一方面减轻了营业部经理的工作负担，另一方面也有利于风险控制工作 对现状的冲击不大,缺点 同目前现状一样，市场营销部仍然负责营业部经纪业务的运作管理，造成市场营销部的定位不清晰，可能会使市场营销部工作重心向经纪业务倾斜，从而不利于综合业务的营销工作 营业部的前后台均由市场营销部来管理，存在着销售收入最大化和风险最小化的矛盾 营业部营销经理和运行经理之间的协调和支持是一个需要解决的难点,对营业部的管理构架（方案三）,客户开发,营销经理,客户服务,电脑部门,基础交易部门,财务部门,综合部门,运行经理,市场营销部,信息技术部,财务清算部,综合管理部,高层,前台,后台
15、,其他部门,对方案三的说明,新体系中营业部的功能定位 公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 前后台进行分离 前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责 后台由营业部运行经理负责，对经纪业务日常运作进行风险管理，接受相关职能部门授权实行矩阵式管理 营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持 营销经理对营业部的收入、成本和利润负责,优点 实现了营销管理和营业部日常经纪业务运作的分离，使市场营销部的定位更加清晰，有利于公司营销工作的开展 实现了营业部前后台的分离，营业部有更多的精力关注本地区的市场开发和客
16、户开拓 后台由营业部运行经理负责，一方面减轻了营业部经理的工作负担，另一方面也有利于风险控制工作,缺点 实行矩阵式管理，可能会出现多头领导的局面，协调难度增加 在这种矩阵式管理模式中，电脑、财务、综合等职能都可以找到主管部门，而另外一项重要职能交易管理却没有部门来管理，存在职能缺失；而由于相关法律、法规的规定和交易管理的特殊性，又无法将此项管理职能分解至上述三个职能部门 没有一个强有力的部门（领导）对营业部的运行经理进行实时管理；当发生涉及到跨部门的重大突发事件时，缺少一个组织者和协调人 营业部营销经理和运行经理之间的协调和支持是一个需要解决的难点,项目组建议采取方案一,选择的理由 本方案能够充分满足中富证券组织设计的目标 市场营销部清晰定位，有利于市场开拓和客户开发（方案二无法做到这一点） 实现了前后台的分离，营销经理有更多
