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1、第二章 薪酬的战略性管理,开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1),问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？ 答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在 三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够 合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平 均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。 因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业 制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪 酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体 现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡
2、献，努力 开创人才脱颖而出的局面。,开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2),问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。 新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、 高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核 挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及 非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力 价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外
3、竞争性。,开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3),问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效 工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑 岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力 价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管 理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工 本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发 放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地 区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有 各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务 年
4、限奖，执行年功津贴。,开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4),问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广 大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定 的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一 方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员 工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企 业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公
5、司和省公司的有关工 作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。,第一节 战略性薪酬管理与企业战略,战略性薪酬决策的内容,在人力资源战略中的地位：经营战略与文化 竞争性：市场定位 内部结构：技能、职位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？,战略性薪酬管理与企业竞争力,战略性薪酬体系设计的四个基本步骤,一、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响 二、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策 三、将薪酬战略转化为薪酬实践 四、对薪酬系统的匹配性进行再评价,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担 （浮动薪酬
6、） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位,低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位,高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能,薪酬的战略维度,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖 向集中的客户化和创新性产品转移 缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平 追求
7、成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖 以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心 提高客户的期望,第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略,传统薪酬存在的一些问题,1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化
8、薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职 位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来 的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或 服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。,全面薪酬管理战略的基本理念,以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献
9、机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。,全面薪酬的构成：基本薪酬,基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。,在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。,全面薪酬的构成：可变薪酬,它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作
10、出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。,全面薪酬的构成：福利,弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基
11、准制的养老金计划，DC）所代替。,全面薪酬战略的内涵或特征,战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。 灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到
12、未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。,全面薪酬战略的内涵或特征,创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战
13、略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。,IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）,改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策 原有薪酬体系的特点 （1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级； （3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常
14、小； （4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度 20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。 （1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）,
15、（）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。 在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种， 原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.）,（）管理者实施管理。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分
16、数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （4）关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍。,面向21世纪的全面报酬战略,进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到， 企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供 报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。,Towers Perrin公司 的全面报酬体系,合益公司（ay Group）的全面报酬体系,2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型,
