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1、,湖北新长江置业有限公司 组织结构与岗位设计报告,机 密,北京北大纵横管理咨询公司 二零零五年三月,第2页,项目总体计划安排,第1-20天,14/1-2/2,第21天,3/2,第一阶段汇报,资料搜集、访谈，新长江置业内部管理诊断报告新长江置业调查问卷分析报告,组织结构、岗位设计报告 管理流程设计报告,岗位说明书 薪酬、考核、培训管理制度 人力资源规划设计方案,第二阶段汇报,第22-48天,21/2-19/3,第49天,20/3,内部管理诊断阶段（21天）,第50-69天,21/3-9/4,第70天,10/4,第71-77天,11/4-17/4,辅导 实施,第三阶段汇报,组织设计与流程设计（28
2、天）,组织框架研讨18次 岗位设置研讨6次 流程研讨6次,第3页,导读,组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责,第4页,组织变革的动因,以市场为导向，提高企业管控能力,内部问题 企业处于初创走向管理规范化阶段 项目管理滞后,市场环境 新的土地供给政策缩小了利润空间 新的金融政策提高了行业门槛 行业集中度增加，竞争日益激烈,战略导向 单项目向同城多项目运作转型 实现跨区域发展,第5页,新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化,目的： 集中力量创造竞争优势,目的： 建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象,目的： 寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力,第6页,新
3、长江也明确提出了未来置业公司的发展方向,价值,时间,第一阶段 夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟,第二阶段 异地移植成功的项目 管理模式，扩大规模 和范围,第三阶段 “立足武汉，走向全国” 置业成为房地产行业里 著名的大型控股集团,近期,中期,远期,2005,第7页,诊断中我们发现。,企业处于从创业向规范化转型的阶段 公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差 缺少科学合理的运作流程 部门和岗位职责不清、权限不明 人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系 项目管理模式已不适应发展要求 项目开发价值链各环节价值挖掘不足,第8页,为此我们需要着力解决
4、的关键问题是：,完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡 搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实 优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果 明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责 强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系 根据战略发展要求，重建项目运作管理体系， 强化对项目开发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式,第9页,要确保组织能健康运行，必须遵循基本的原则,权责利对等 每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应,市场导向 组织设计应该保证新长江由项目建设导向转变为市场导向,有效管理幅度 管理人员直接管理的直接下属人数应在合理
5、的范围,灵活性 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性,执行和监督分设 保证监督机构起到应有的作用,职责明确 避免多头指挥和无人负责现象,以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施,精干高效 在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高,第10页,新长江组织设计要考虑的因素,适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱） 成本控制的需要 项目管理能力的培养和提升 适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性,第11页,项目组按新长江的具体情况设计了任务模
6、块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,项目管理模式 设计,组织结构方案,主要管理 流程的设计,绩效考核和激励机制的设计,组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的 基本原则,组织设计的基本原理,新组织 需解决的 主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,新长江的战略梳理,新长江的 组织现状,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确主要职能在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,要求考核和激励支持管理模式的运作和高效,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确监管职能,依托流程保障考核和激励的执行,第12页,导读,组织设计的原则 管
7、理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责,第13页,目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母子公司管理体系,（集团）公司,子公司,分公司,事业部,管理控制职能,业务单元,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,营销管理,生产运作管理,研发管理,战略管理,业务部门,管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权,第14页,母子公司（或称之为企业集团）通常有资本型、操作型和混合型三种，其中资本型企业集团的特征如下,第15页,操作型企业集团的特征,第16页,混合型企业集团特征,第17页,新长江以房地产开发为核心业务同时兼营钢铁、门窗等业务，决定了
8、适合采取混合型母子公司管理体制,集团公司以房地产开发为集团核心业务， 同城多项目运作的管理模式的培育和未来 异地成功复制是集团公司关注的焦点 在单区域下，集团公司直接参与武汉地产 开发管理，在未来异地开发将形成多区域 房地产开发公司，集团公司上升为一个控 股公司，精力仍放在各区域房地产公司的 协同发展和集团房地产开发整体战略上， 对专业公司的具体运作关注较少，专业公 司的整体规模在集团依旧占较少的比重,第18页,目前项目管理体系为职能式部门制管理，不能适应公司进一步的发展,业务操作单元,项目管理模式,项目部只负责工程现场施工管理； 公司工程管理等部门属于职能管理机构，各部门依据职责分工对项目部
9、行使职能管理之权责。,优 点,公司项目较少，且在武汉单区域运作； 高层直接介入项目管理和运作； 职能部门的优势能够发挥出来，公司具有团队优势。,不 足,缺少对项目整体负责的专门部门和人员，容易造成责任不清等情况； 需要高层领导协调的工作过多，容易造成决策缓慢滞后。 项目部对项目建设控制能力弱化，不能承担相应责任 不适合未来多项目的运作发展要求（沟通协调成本高）,第19页,根据公司的“立足武汉，走向全国”的发展思路，事业部制是新长江的重点考虑,项目管理模式,以项目整体运作为核心的管理模式； 开发公司根据项目开发情况，设立若干事业部，事业部拥有独立运作项目的权力，独立核算，对项目的经济效益负责，根
10、据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项目责任制，超额完成有奖。,一般适用于跨区域发展的较大型企业； 责权利划分明确，有利于调动经营管理人员的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高； “集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策； 人员配备灵活，有利于培养高级管理人才； 管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。,实施风险,对事业部经理要求很高，要求其能够全面了解房地产企业的各个关键业务，并具备较强的创新、管理、协调能力； 分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制 各事业部之间的协作较为困难，容易造成企业整体优
11、势减弱。,实施条件与优势,总经理,各副总,总部职能部门,事业部1,事业部2,事业部3,其它事业部,项目执行,专业化积累、标准制定、实施监督,第20页,事业部内部各项目部项目运作方式,规划,设计,工程管理,管理层,项目部1,项目部2,预算,项目运作方式,属于项目经理负责制，公司选择项目经理并委托其对整个项目进行运作和管理，项目经理有权从相关部门选择合适人员组成项目部，项目部受公司管理层直接管理； 职能部门相关人员在项目期间受项目经理直接管理，项目结束以后回归原有部门。,实施条件与优势,项目数量较多，需要人才共享； 加强了横向联系，克服了职能部门相互胶结、各自为政的现象； 具有较大的机动性，项目结
12、束，项目部即解体，人力、物力有较高的利用率 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,实施风险,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训； 成员不固定在一个位置，有临时观念，需要科学的薪酬、考核体系保障,。,第21页,根据新长江的管理现状和发展要求，新长江应该选择大项目部制项目运作方式和准事业部的项目管理机制,决策方案,项目所在地,项目数量,产品种类,项目经理质量,专业技术能力,武汉,异地,较少,一般,较多,民用地产,商业地产,中等,良好,优秀,中等,良好,优秀,职能式部门制,矩阵式部门制,项目公司制,事业部制,外包制,产品定位,单一型,混和型,战略决策表,
13、参考资料： 新长江所有项目所在地均为武汉地区； 目前有5个项目同时运作； 目前涉及民用住宅项目和商用物业项目的开发； 所开发项目基本均为高档项目。,现状,未来,为了保证新长江未来异地发展的需要，我们认为目前的首要任务是在武汉地区建立成功的项目运作模式，然后将此模式复制在其他区域； 基于此，目前的项目运作方式应该从加大项目部的职责范围，建立一种准事业部制的项目管理机制。,第22页,导读,组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责,第23页,大项目部制的核心是加强项目经理对项目的操控能力，职能部门加强自身职能管理，更好的为项目建设服务,管理关系,责任界定,权限界
14、定,职责界定,项目部,项目经理直接对公司高层负责,工程管理（参与规划、设计、营销策划、销售等相关工作）,成本、进度、质量、安全、文明施工,工作权限、财务权限、人事权限,职能部门,可以对项目经理提出各种专业意见,对项目部门提供优质的支持和服务,培养各种专业人员，满足项目相关需要；对项目相关专业方面进行监督检查并提出合理化建议,对于项目管理方面拥有监督、检查、建议等权力,第24页,新长江的现实情况决定了大项目部运作方式应该以工程建设管理为核心向两端有限延伸,获得土地,项目规划,方案设计,工程施工,工程验收,营销策划,销售,售后服务,目前新长江与规划设计单位已经成为战略合作伙伴，在实际工作中规划设计
15、方面的优势已经开始显露出来，今后新长江应该在继续扩大与之合作的基础之上努力培养自己的设计人员和理念,营销策划一般在项目规划设计时就已经参与，新长江有自己的专业的销售公司，而且实际工作中也能够较好的完成各项销售任务，今后的工作应该继续加强营销策划工作，并努力打造一支具有先进策划理念和技能的先进队伍,工程管理是房地产企业运作的关键部分，但是目前新长江的工程管理相对滞后，成本、质量等并没有达到公司预期要求，这直接制约了公司进一步发展和进步,发展策略,第一阶段,第二阶段,仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努力提升自身专业水平,建立以工程管理为核心的项目管
16、理运作模式，项目经理专注于施工管理但参与规划设计和营销策划等方面的工作，并可提出自己的意见,仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努力提升自身专业水平,在工程管理顺畅、公司各种相关人员专业技能得到较大幅度提升之后，对于超常规的大项目可以考虑将项目部向前端和后端延伸，由项目经理统一负责整个项目的运作。公司在大的项目定位、规划思路和理念上进行把关。,现状分析,第25页,项目管理采用项目经理负责制，项目经理将对项目的成果负有直接责任,项目经理责任,项目部管理内容,各方关系协调,项目计划控制,工程设计管理,工程技术管理,施工方、监理方管理,项目部职责,现场 管理 现场 检查 现场 协调,技术管理 设计管理,行 政,安
