《中国移动天津公司的班组建设沟通会》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国移动天津公司的班组建设沟通会（76页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国移动天津公司班组建设沟通会,公司班组建设提升项目组 二八年五月,活力激情 阳光班组,2,目录,阳光班组建设背景与目标 班组建设现状分析 阳光班组建设总体规划 阳光班组建设工作安排,3,为落实张学红总经理在08年工作报告中的要求，结合天津移动精细化管理对提升班组建设的需要，阳光班组项目适时展开,张学红总经理08年工作报告的要求,天津公司精细化管理的需要,强化生产组织中最核心的基础构成元素“班组”的建设，推进“阳光化”班组的建立，通过强化班组的组织目标和行为规范，不断完善生产运作精细化管理，深入推进企业文化建设，树立组织行为标杆，切实开展人文关怀，努力实践班组创新，将企业文化注入到每个员工的心
2、灵中，融入到行为中，表现在业绩上，提高员工的幸福感和基层组织的抗风险能力。年内要通过对各班组业绩水平、创新能力、满意度、企业文化认知度等目标的衡量作为卓越班组培育选拔的依据，促进班组的成长。,重要性班组是企业的前沿与基石，班组长是企业的一线管理者，班组建设就是企业重要基础管理能力的建设 迫切性在当前面临的严峻形势下，快速增强基层班组管理及执行能力建设的必要性尤为凸显 复杂的市场环境 复杂的用工环境 复杂的业务种类和分工 行业重组对人才的竞争 。,“活力激情 阳光班组”项目适时展开， 并于3月20日召开了项目宣贯会,4,阳光班组建设总体目标强调活力与激情，阳光与幸福,阳光班组建设总目标,阳光班组
3、建设工作是一项系统工程！通过阳光班组建设来提升公司基层管理水平、促进公司文化落地，激发基层班组的活力和激情，形成和谐、积极、向上的工作氛围，最终提升员工的幸福感、荣誉感、安全感和归属感！,阳光班组建设分目标,公司层面 通过搭建班组组织体系，为公司精细化管理建立组织基础； 通过企业文化与班组文化的一致贯通，使公司文化得以落地； 通过建立班组长任职体系，储备一线基层骨干人员； 通过对一线班组的关注及管理，提升公司干部基础管理理念水平； 班组层面 通过班组管理制度的建立，提升基层班组精细化管理水平； 通过班组制度的建设以及班组活动的规划、设计与实施，营造和谐、积极、向上的工作氛围，打造公司与员工沟通
4、的桥梁； 员工层面 激发员工的激情与活力； 提升员工的幸福感和归属感； 通过明确目标执行，加强对员工的激励力度，重点激励表现良好的班组及成员；,注：此次班组建设重点是生产班组,5,为使阳光班组建设项目有效开展，天津公司成立了以张学红总经理为组长的领导小组及冯意庆主席为组长的工作小组,领导小组,战略发展部,工会,组长：冯意庆,组长：张学红,工作小组,副组长： 薄今纲、闫五四、李杰、冯意庆,负责审议班组建设实施意见和总体规划 负责部门之间资源的协调和工作协作 审批班组建设工程其他重大决策,制定具体的工作计划 部门之间工作协调 具体工作的推动,党务工作部,人力资源部,副组长： 康英华、王国栋、于健、
5、 施境昌,6,阳光班组建设项目共分五个阶段，目前调研工作及方案规划工作已经基本结束，正在开展制度建设各项工作,通过培训沟通，将阳光班组建设的思路、方法进行探讨及优化,1,2,3,4,5,项目关键节点：,项目进度节点：,7,项目组前期工作中，共调研25个部门，回收问卷1,635份，深入访谈24人，进行焦点小组5场,问卷调研（共回收问卷1,653份）,南开红桥分公司（3人） 和平河西分公司（2人） 河北河东分公司（3人） 集团客户部（1人） 客户服务中心（4人） 建设中心（3人） 网络生产管理中心（2人） 工会（1人） 党务工作部（1人） 战略部（2人） 人力资源部（2人）,如无特殊说明，本报告后
6、续部分将以图表形式展现问卷调研结果，以文字描述形式展现深度访谈及焦点小组结果,营业厅员工焦点小组讨论（3场） 客服中心员工焦点小组讨论（1场） 网络口班组员工焦点小组讨论（1场）,由于此次项目重点在于生产班组的建设，因此调研的25个部门均为生产部门,深度访谈（涉及11个部门24人）,焦点小组（共5场）,项目进展过程中，以冯意庆主席为组长的工作小组定期召开例会，对项目内容进行充分研讨，并得到了张学红总经理的大力指导！,8,目录,阳光班组建设背景与目标 班组建设现状分析 阳光班组建设总体规划 阳光班组建设工作安排,9,班组是公司最基层的团队，结合天津公司现状，以现有组织架构为基础，规定班组的限定条
7、件并对班组类型进行划分,现有人力资源部组织架构中可以看到的组织； 班组成员具有同一个行政汇报上级； 班组成员没有下属； 班组具备一年以上的长期持续工作特性； 班组成员不能少于5位；,班组的限定条件,班组的分类,职能班组 主要工作直接面向内部客户展开；,生产班组 主要工作直接面向客户、设备及物料展开；,职能部门职能班组,生产部门职能班组,A类生产班组 班组已纳入公司项目部管理体系,B类生产班组 班组未纳入公司项目部管理体系,例： 市场部经营分析组； 党务工作部； 。,例： 分公司综合部 建设中心对外协调部 。,例： 集团客户部行业2部 建设中心传输网工程部 。,例： 分公司营业厅 客服中心外呼一
8、班 。,10,对各部门班组的划分建议,生产部门班组界定方式,业务拓展部、营销拓展部、综合部为职能班组 渠道管理部、集团客户部、营业厅为生产班组,分公司,VIP营业厅及以发展客户为主的各行业部为生产班组 其余各部门为职能班组,集团客户部,以项目部做为班组 从事一线监控、维护作业的班组为生产班组 从事研发、协调、支撑的班组为职能班组,网络运维部门,以项目部做为班组 从事建设项目管理的班组为生产班组 从事内部管理、协调、支撑的班组为职能班组,建设部门,以项目部做为班组 从事维护、支撑等工作的班组为生产班组 从事研发、管理工作的班组为职能班组,数据中心,以项目部做为班组 从事维护、支撑、帐务处理等工作
9、的班组为生产班组 从事研发、管理工作的班组为职能班组,IT中心,职能部门班组界定方式 以具体工作职能划分,各部门请针对附件中的班组及班组类型划分进行反馈,11,按照阳光班组定义及类型划分，搭建天津公司班组管理体系,计 划 部,安保办公室,市 场 经 营 部,副 总 经 理,总 经 理,综 合 部,财 务 部,纪 委 监 察 室,集团客户营销服务部,数据中心,十五个分公司,建设中心,土建中心,IT和运营支撑中心,物资管理中心,网络优化中心,数据交换与传输运维中心,动力中心,人 力 资 源 部,管理学院,客户服务中心,网 络 部,工 会,战 略 发 展 部,网络生产管理中心,内 审 部,党 务 工
10、 作 部,生产班组,待定,7,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,44,待定,待定,10,7,待定,待定,待定,2,职能班组,145,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,9,10,待定,待定,此次班组数量仅为参考值，仍需根据班组定义及班组类型的划分进行进一步统计。,12,十五个分公司共有班组190个，其中职能班组45个，生产班组145个,宝坻,3,5,和平河西,3,17,南开红桥,3,20,滨海,3,12,津南,3,6,北辰,3,8,武清,3,10,大港,3,6,西青,3,7,东丽,3,7,汉沽,3,6,宁河,3,9,静海,3,6,蓟县,3
11、,7,河北河东,3,19,十五个分公司,生产班组,职能班组,此次班组数量仅为参考值，仍需根据班组定义及班组类型的划分进行确认统计。,13,目前统计的天津公司生产班组数量为243个，班组长及班组成员共2,797人,四分之三的班组规模在5至15人之间，符合班组管理的最佳规模 但是部分班组还存在人员规模大小不一的现象，如：河川营业厅达到55人，南开大学体验店仅5人,生产班组分布,生产班组规模,14,班组人员年龄结构较年轻，班组成员平均年龄为25.7岁，班组长平均年龄为29.8岁,生产班组成员年龄分布,生产班组长年龄分布,六成以上的班组成员年龄在25岁以下 年龄超过30岁的班组成员主要集中在网优中心、
12、集团部、动力中心、网管中心,51的班组长年龄在26-30岁之间,15,此次调研结果显示，班组成员学历以大专为主，班组长以本科为主，总体学历水平较高,六成的班组成员的学历为大专 硕士及以上学历班组成员主要集中在网管中心、网优中心、传输中心、集团部等。,一半的班组长为本科学历，其中63.3%年龄不超过30岁 5%的班组长为硕士学历，主要集中在集团部、传输中心、网优中心。,生产班组成员学历分布,生产班组长学历分布,16,班组成员的平均工作年限为3.9年，分公司和客服中心平均工作年限最短，物资部门平均工作年限较长,分公司与客服中心班组成员的工作年限普遍偏低，班组成员的流动性比较大 集团部、网络部门、物
13、资部门班组人员工作年限5年以上的比例最大,生产班组成员工作年限分布,17,班组长平均工作年限为8.7年，分公司工作年限在5年以上的生产班组长占比也高达57%,各类部门班组长都以工作年限5年以上的人员居多 天津公司班组长工作经验较为丰富,生产班组成员工作年限分布,18,幸福感、安全感和归属感是重要的“阳光班组”员工指标，目前天津公司的这三个指标仍需进一步提升,班组成员幸福感、安全感、归属感有待进一步提升 50%的班组成员幸福感好 55%的班组成员安全感好 57%的班组成员归属感好,注：分数越高表明感觉越好，4分以上可以认为感觉好,距60%的及格线还有一定差距,19,幸福感、安全感和归属感与工作压
14、力和工作动力有极大关联性，需要从情感、文化、激励、环境及组织行为学等理念、方法入手来寻找原因,幸福感得分 安全感得分 归属感得分,工作压力大 工作动力低,曲线表明：在一定范围内，工作压力越大、工作动力越低，则幸福感、安全感和归属感越差,通过利用组织行为学，在情感、文化、激励、环境等方面寻找原因并进而指导行动，能在同样工作压力和动力下，提升员工的幸福感和归属感,工作压力、动力与幸福感、安全感和归属感曲线图,“管理”带来的提升空间,20,生产班组成员总体感觉工作压力较大，且工作压力随着员工工作年限的增长而增长，工作年限5年以上的员工是关注的重点,57%的班组成员感觉工作压力大,班组成员工作压力随着
15、工作年限而增大,5年以上的员工应该是班组中的中坚力量，具备较好的业务知识及执行能力，需要我们管理层重视对他们的关注与培养。,21,各部门压力差异较明显，班组成员的压力主要来自于业务指标和客户，而来自于领导、班组或部门内部关系和个人家庭则较小,各部门工作压力差别明显，但与部门类型关联不大 工作压力与部门类型相关性不大 目前可以将60作为正常工作压力的标准，重点关注压力较大部门关怀文化、活力文化的建设活动,班组成员工作压力主要来自业务指标及客户 各部门班组成员来自业务指标的压力均比较大 分公司、客服中心等直接面向客户的班组成员来自客户的压力较大,22,班组成员的压力可以通过目标管理、合理的激励等基
16、本管理方法来缓解,1.业务指标压力大,2.来自客户的压力大,3.高强度的工作给身体健康带来压力,4.来自职业发展的压力,。,焦点小组结论,员工遇到的压力,管理人员正确的引导,员工有压力是正常现象,运用科学来缓解员工压力是管理人员基本素质,员工接受的压力,企业需要员工接受适当的压力,清晰的目标,有效的培训,合理的激励,良好的环境,将压力转化为目标的员工； 为完成目标而提升自身能力的员工； 通过有效激励，转化压力为动力的员工 在适宜的环境里工作的员工,情感的关怀,。,23,班组成员“内心喜欢工作”的比例不高，尤其是工作1年以下的员工“内心喜欢工作”的比例最低，是提升工作动力关注的重点,55%的班组成员对工作缺乏兴趣,工作年限越少，“内心喜欢工作”的比例越低 建立激励机制，通过老员工的“传帮带”是有效提升新员工工作动力的好方法。,24,客服中心和分公司班组成
