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1、中国移动（香港）有限公司 人力资源战略 Shanghai February 15, 200X,THE BOSTON CONSULTING GROUP 波士顿咨询团,中国移动用户将面临新商业挑战，为人力资源带来主要启示,即将到来的商业挑战,对市场，销售和福利的重视要求策略 顾客关系管理和服务日益重要 发展伙伴关系和创造新商机 对技术能力的要求压力越来越大 对总体花费和生产力的要求压力越来越大 对追求商业利益的高级管理，团队合作的需求,人力资源启示,创造有新技术和才能的新的工作组群 在某个时间框架下对每个工作组群需要多少新雇员要有清晰的认识 了解需要什么才能吸引，培训，融合和留住这些员工 需要新的
2、组织机构和程序 对现存劳动力在生产力，换工作的定义和缩减开支方面的启示 人力资源的新战略角色和所需的人类资源潜在能力,五个市场因素将挑战人力资源策略向前发展,业绩 管理,要求 定义,招聘 就业,员工发展,领导 & 文化,世贸组织,竞争,技术,商业迁徙,顾客服务,影响组织的外部因素,波士顿咨询团 人力资源策略结构图,BCG 人力资源结构图把外部市场因素和内部组织要求联系起来,2,1,5,4,3,波士顿咨询团有完整的人力资源战略体制 可适用于中国移动事业 建议小结,波士顿咨询方法激发个人人力资源价值杠杆 把战略转化为资历要求并且集中于员工职务的重新组合 持续调整人力资源计划以符合战略和商业需求 利
3、用组织，文化和交流作为平台来加强人力资源工具的效果 建立人力资源部门作为该行业的商业伙伴 激发个人人力资源杠杆带来重要的结果 把合适的员工以合适的数量放在合适的位置上 要对工作表现优异的员工保持吸引力 避免在人力资源上作没有经济利益的投资 把人力资源管理和该行业紧密联系起来 通过追求一种综合全面的方法带来的最大效果,商业利益需要必然驱动人力资源管理,商业策略,竞争力和市场价值的提高,人力资源核心程序,业绩管理 业绩评定 评价程序 薪酬 激励,要求 定义 规模 工作 描述 外包,甄选和配置 招聘 配置 调动,员工发展 工作等级 职业规划 系列计划 培训,领导 & 文化,. 将系统程序贯彻到底 人
4、力资源计划过程,对工作内容的影响,人头计划,商业目标对组织机构有什么影响？,商业目标是什么？,规定的目标/ 下到工作内容的一致认同的目标,工作描述, 评价,关于数量的人力资源计划,人力资源对其它 部门的审查,新生的消失的职位 退休 调职 终止 资源管理,关于质量的人力资源计划,目标团体需要达到哪些要求 职业的 个人的 怎样发展这些要求,实际的 vs. 计划的 比较,现在和降临的要求在多大程度上相交？ 员工职位 追踪新员工,潜能评价,后续计划,标准： Recruitment招募 evaluation/评价 Assessment评估,评价和评估结果,谁有潜力 哪个职位（部门内、跨部门） 何时 还有
5、哪些要求没达到？ 需要什么措施 潜在候选人的职业意向（职业面试）,Consequences结果,目标 群体个别 发展计划 招募程序,Controlling the execution of agreed consequences控制受认同结果的执行,招聘,发展措施,薪酬,步骤1： 招募定义,Leadership & culture,使劳动力计划符合战略要求 工作类别 每一工作类别规模 每一工作类别需要的技术，行为，能力 正在进行的考察和拉齐资历是至关重要的,甄选和安置 招聘 安置 调动,Performance management Performance measurement Apprais
6、al program Compensation Incentives,要求 定义 规模 工作 描述 外购,员工发展 工作定级 职业规划管理 系列规划 培训,在人力资源管理中，使资历符合战略要求是最基本的任务,1. 该计划的实施对现在和未来的战略提出什么资历要求？ 2. 尤其与你的主要竞争对手相比，你的员工现在有哪些能力突出？ 3. 你知道在你的员工资历中哪些差距是至关重要的？ 4. 你在采用恰当的措施来缩短员工资历上的差距吗？,挑战： 相匹配的战略要求,现行要求,现行资历,资历常量,未来要求,战略重祖,工作类别,关键问题,工作类别的划分及优先顺序 劳动力 计划的关键部分,公司界限 每个方块代表
7、一个工作群,工作分类,内部组织,外部劳动力来源,管理人员,工程师,技术员,接线员,客户代表,服务代表,办事员,R&D 研究与发展,工程,经营,销售,顾客 服务,承包人,临时雇员,技能要求定义是进一步人力资源行动的基础,性格 品格,领导能力, 学习能力 热心 诚实正直 压力管理, 目标设定 解决问题 资源管理 楷模 榜样,招聘,选拔,评估,发展,（被解雇后的）新职介绍,社会技能,交际能力,乐观的现实主义,专业技能, 产品知识, 销售知识, 市场知识, 企业家能力,技术要求,STEP 2: SOURCING AND PLACEMENT步骤2：甄选和安置,要求 定义 Sizing规模 工作描述 外包
8、,劳动力计划和职工安置过程导致招聘需要 招聘应考虑所有可能的渠道/方法 内部可能是重要的人才来源 Recruiting process can be refined to match up with best practice 与最佳实践相匹配使招聘过程日甄完善,甄选和安置 招聘 安置 调职,领导 & 文化,工作表现管理 工作表现衡量 评估计划 薪酬 激励,员工发展 Job grading工作定级 职业规划管理 连续计划 培训,标准的职员补充过程是关键的,特点,年内的标准过程,以战略为基础的职员补充过程 自下而上和自上而下的过程 对有极大潜能的职员补充是重要的议题 对人才的鼓励 高度交流互动过
9、程 应该考虑在内的决定 预算 人才 工业技术,部分1：战略,部分3： 启动计划,部分4 遵守,部分2：组织/职员补充,人力资源 远景：吸引，发展和留住最佳的多种多样的全球人才,职员补充过程可能导致招募需要,Source: Interviews at GE,招聘应考虑所有可能的渠道,人力资源考察覆盖的可能候选人?,招聘渠道Recruitment channels,招聘渠道Recruitment channels,内部招聘Internal recruitment,外部招聘External recruitment,Results of the HR Review人力资源考察结果 (successor
10、 planning und recruitment decisions)后续计划和招聘决定,内部职位空缺列表Internal vacancy list,Yes,No,HR Review results for own division对自己部门的人力资源考察结果,Own informal evaluation of potential 对可能性的评估l,HR Review results for other divisions对其他部门人力资源考察结果,Discussion of potential with other divisions 同其他部门的可能性讨论,工作招聘广告 劳务办公室 教
11、育机构 猎头 大学 实习,Doctorates博士学位 Foundations基金 Job exchanges工作交换 推荐 临时工的招聘,选择过程Selection process,方法 文件筛选/申请表 面试 AC认证中心 Workshops研讨会 Presentations表达表现 Sample work样品工作 Tests测试,涉及到的人 生产线主管 人力资源部门 同事 外部人员,Aids辅助工具 Criteria lists 标准列表 Interview guides面试指导 Observation sheets观察表,选择样本,招聘市场概念,Internal resources h
12、as to be given a fair chance内部资源应给予公平的机会,招聘过程中犯的错误和最佳实践,典型取舍Typical trade-offs,Typical traps典型陷阱,Best practice最佳实践,目标Goal,马上补充工作空缺职位 还是 花时间找到最佳人选,Miss identifying the critical positions没有识别关键职位 雇用第一个最佳人选而不是 等待最合适人选,在数量和质量上提供所需员工来满足 长期和远期商业目标,资源Resources,在招聘录用选择过程中任用恰当的 人来负责 还是 在面试上花很少的 时间,存在太多和不称职的面
13、试官， 以至于不能达成最终决定,那些对本行业管理负责的人应负责招 聘和录用人力资源部提供支持,Process过程,大规模筛选 还是 对时间和经费有限制 Awaken too high expectations vs. being too honest 激发过高的期望 还是 太诚实 The most highly qualified applicant vs. the one that fits best 超符合标准的人选 还是 最恰当的人选,Overestimate external applicants, underestimate internal applicants 过高估计外来应聘者
14、， 过低估计内部应聘者 Wrong expectations lead to the person leaving again soon 错误的期望值导致雇员很快又离开 Neglect “follow-up“ after offer 忽视后续工作,内部应聘者拥有平等的机会 Applicants are given enough infor- mation to know whether to enter or exit the process 应告知应聘者足够的信息来使之判断是 继续应聘还是中途放弃 Applicants are not selected on the basis of onl
15、y experience and qualifications, but also on the basis of their “fit“ 不应仅仅凭借经验和资历来选择应聘者， 而是根据其是否是“合适”的人选 整个过程是经过优化的精心安排的,人力资源体制的 整体协调,花很多的时间选择员工， 却花很少的时间培训,候选人没有被充分的奖励或培训,员工的选择与计划、培训联系在一起.,Evaluation评估,Time spent on evaluation vs. Value把时间花在评估上 还是价值上,High levels of investment not checked不对高投资进行核查,定期
16、核查招聘的成功与否,Source: BCG analyses,STEP 3: PERFORMANCE MEASUREMENT步骤3： 业绩考核,人员甄选和配置 招聘 配置 调职,要求 定义 规模 工作描述 外包,领导 & 文化,业绩考核 定期业绩考核制度就绪 年度评价，年中考核 360 反馈 业绩标准根据下列因素而不同 商业目标，预设目标 技术 把工资与业绩挂钩 薪酬/激励 薪酬激励模式根据下列标准而不同： 谁是合格的 奖励的基础；部分，组合，目标设定,业绩管理 业绩评定 评估计划 薪酬 激励,员工发展 Job grading工作定级 职业规划管理 系列计划 培训,定期业绩考核体制需要就绪,自我评价,主管评价,年度
