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1、姜汝祥,赢在执行,北京大学经济社会学博士 美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者 北京大学光华管理学院高层经济培训中心副主任 万科王石、TCL李东生、格兰仕梁昭贤的首席企业战略咨询顾问 曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理 中央电视台对话、商界名家栏目长期嘉宾 美国财富、哈佛商业评论特约管理专家撰稿人 畅销书差距“中国第一部企业战略专著”作者 姜汝祥,年仅38岁的姜汝祥拥有绚丽夺目的人生 经历。他是北京大学经济学博士,哥伦比亚大学商学 院访问学者,曾在国家计委工作,在摩托罗拉担任过战 略规划经理,2001年出任北大光华管理学院高层经济 培训中心副主任,2002年荣获中华海外十
2、大创业人物, 现在是锡恩公司总经理,国内著名企业战略专家。,背景资料,目 录 第一部分：执行填补管理的黑洞 第二部分：为什么执行难 第三部分：执行的学问 第四部分：制度执行力 第五部分：世界优秀公司的七大 执行纲领,第一部分：执行填补管理的黑洞,执行一个不能被忽视的主题 执行究竟是什么？,执行：一个不能被忽视的主题 为什么许多中国的企业家、管理者常慨叹：做企业简直累死人！而国际大企业的老板却能够在全世界旅行？ 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国企业的寿命却达20年？ 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10的结果？,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的
3、人才 会获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司 获得成功。,执行:究竟是什么？ 执行是战略的一部分 执行是组织的核心要素 执行是领导者的主要工作,对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略 的执行，能否将既定的战略执行到位是企业成败的关键。 联想集团总裁、CEO 杨元庆,GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大 战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而 且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。 GE2001年年报,第二部分：为什么执行难 战略是IQ，执行是EQ 总经理常犯的七大执行错误 执行力的缺失 执行人才的匮乏
4、,战略是IQ，执行是EQ 同样的现实，不同的心态,秀才赶考的故事： 有个秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店 里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到 自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了 斗笠还打伞，第三个梦是梦到自己和心爱的人躺 在一起，但是背靠背。,总经理常犯的第一大执行错误 过分地追求完美 世界没有什么是完全完美的，人生充满遗憾,“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。若干成 功经验和挫折告诉我们：0.10！”,案例：XEROX公司,总经理常犯的第二大执行错误 考核张三，奖励李四,“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了 那些专会做表面文章、投机取巧的人”,总经理常犯的第
5、三大错误 眼睛里只有明星员工,“如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星 处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其 发挥所长”,记者：没有王选的支持，你能在方正取得成功吗？ 李汉生：王选的支持，对我在方正的成功起的作用非常大，甚 至是起了绝对的作用。有一个记者让我给到国企的外企经理人 一个忠告，我说；要有高层管理者的全力支持。 2001年10月27日 英才,总经理常犯的第四大执行错误 到处是重点,一个领导人说：“我们列了十项重点。”表示他 根本不进入状况 连他自己都分不清楚重点何在。,总经理常犯的第五大执行错误 过早乐观,洋基队（Yankees）的经理托瑞（Joe Tore）在职 场生涯中
6、被解雇三次，如今却成为美国职业棒球界 的偶像级人物。 甘地：因为放弃暴力反抗成为世界不抵抗运动的创 始人，世界和平运动的伟大领袖,总经理的第六大执行错误 不放弃任何机会,如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如 果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件 柳传志”,案例：Coca-Cola公司,总经理的第七大执行错误 迷信创新,“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任 何条件下都有资格去赌 摩托罗拉CEO高尔文”,案例：Motorola公司和Nokia公司的未来之战,执行力的缺失 “切忌不要一竿子到底”,领导太能干，却把企业给毁了,执行人才的匮乏 什么是执行性人才,世界优秀执行人才的榜样
7、中，既有毛泽东那样有高深理论的人， 也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司 马迁那样埋头不问世事的人，既有朱总理那样性格刚烈的人，也 有周总理那样从容不迫的人。,共性：对自己负责任 （信守承诺、结果导向、永不放弃）,结果导向的例子,李君，任职A公司的经理职务已数十年，前两年被升任为总经 理。对李君来说，人性管理就等于人和，重点就在于维系组织 成员之感情，争取部属的好评与认同。因此，李君对于部属的 任何要求与支援，二话不说，一定OK！甚至没有限制的浪费公 司资源以争取部属的认同。再者只要部属提出任何说得通的理 由，即使无法达成任务，李君仍能接受。另一方面，为避免引 起不必要的纷
8、争，唯马首是瞻是李君明哲保身的不二法门。风 往那里吹就往哪里倒，谨慎的度老板的心意更是李君下任何决 策时的依据。两年来，表面上虽然部属都对李总唯唯诺诺，且 给予“好先生”的封号，然而，背地里却对其作风嗤之以鼻。再 一方面，由于李君怯于要求部属，不仅降低公司应有的整体绩 效，更抑制员工个人潜力的发挥，优秀人员纷纷求去。面对上 下的交相指责，到底什么才是总经理所要追求的呢？,结果导向的例子,张君，B公司总经理，素以铁腕作风闻名。结果论-只问 最后结果，不管过程，是张君行事的准则。因此在只问功 劳、不问苦劳的前提下，没有不对的员工，只有无法达成 任务的部属。另一方面，虽不免有反叛性较强的部属，但 张
9、君都以宽容的心态待之，故每每在紧要关头，这些部属 反而能解决问题。因此，虽然张君设定了高绩效的目标， 且严格要求，但反而能激发部属达成任务的决心与毅力。 此外，外界总体环境不免有些限制与突发状况，但在结果 论的指引下，员工均能放下个人的歧见，发挥全体动员之 机动性与行动力，化险为夷。因此，虽对张君之评论有着 两极化的看法，但公司却在张君领导下，蒸蒸日上,为什么任何一个商学院都没有西点军校培育 这么多的人才,有人做过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的 董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级 以上的是五千多名,准时、守纪、严格、正直、刚毅正是企业优秀员工必备的素质,第三
10、部分：执行的学问 执行的假设 执行的48字真经 执行的“三化” 经理的执行学问,假设一：战略假定,假定战略实施难度很大的，为了保证 实施，我们怎么办？,假定二：措施假定,假定措施可能落实不下去，为了保证措施 的有效，我们怎么办？,假定之三：目标假定,假定目标的实现(未实现)员工感觉不到什么 意义，为了保证员工的积极性，我们怎么 办？,执行的48字真经,结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复,决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二,认真第一，聪明第二,执行“三化”,流程化、明细化、操作化,案例：把讲座拍成VCD,流程化,操作化,明细化,准备阶段,拍摄阶段,修订阶段,拍什么、哪
11、儿拍，什么时候，谁拍,怎么拍、谁检查,如何评估拍摄结果、如何修改,到哪里找这些人、拍的水平如何、用什么机器（几台） 多少钱、多少人、知识产权,查询、货比三家,高层经理的执行学问 狼性原则,狼的存在，迫使其他种类不断进化，导致了生物链的和谐。 领导要完成狼在生物链中的使命：如果不去淘汰公司里的弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者,高层经理的执行学问 狼性原则,领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母 亲一样勇于牺牲； 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一 份； 领导者必须专注于一点可以使自己成为某以领域的老虎； 领导者永远懂得是时势造英雄而不是英雄造时势
12、； 领导者能否让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们 相信你心中装着他们的利益； 领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情； 领导者明白胜利并不是说明自己强大，而说明自己比对手更有信心； 领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把经理放在表现不错的 员工身上。,中层经理的执行学问 猴子法则,一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而 来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我 们出了一个问题。你看” 经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下， 再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两人碰面之 前“猴子”在谁
13、的背上？,为了确保经理不会忘记这件事情，以后下属会将头探进经理办公 室，欢快地询问道，“怎么样了？” （这叫监督）,中层经理的执行学问 工作的主动性,1、等着被叫去做 2、问应该怎么做 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,中层经理的执行学问 基本原则,1、始终让猴子在下属身上 2、让员工照顾好自己的猴子 3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的 4、让下属把猴子当自己的养 5、不要让猴子累死 6、猴子也需要快乐 7、检查与指导能让猴子进化,第四部分：制度执行力 预算计划 关键职责 业绩跟踪 业绩评估,4R系统 目前企业内部运营存在的问题： 1.缺
14、乏有效的经营预算和计划，靠感觉打仗而非靠脑子打仗 2.缺乏明确的岗位职责和分工，靠感觉用人而非靠业绩用人 3.缺乏经营过程的制度化管理，靠感觉经营而非科学管理 4.缺乏科学的考核和管理系统；靠权威、亲情而非制度与文化凝聚人 4R应运而生： Ready（计划/预算系统） Responsibility（职责系统） Review（业绩跟踪系统） Result（业绩评价系统）,Ready（计划/预算系统） 关键在“承诺”,制定目标，并将计划的任务层层分解，通过将年度计划落实到部门和具体行动上，才能做到“靠脑子打仗，而非靠力气打仗”,Responsibility（职责系统） 关键在职责的澄清,进行角色定
15、位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、运营指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而非靠老板的感觉用人”,Review（业绩跟踪系统） 关键在改进,对实际运作进行监控，通过制度化的总经理质询会议，对执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上，将各个层次的行动纳入到公司的目标管理系统中开，做到靠科学的管理经营二不是靠老板的感觉经营,Result（业绩评估系统） 关键在考核,通过业绩评估方案进行考核，依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威。,第五部分：世界优秀公司的 七大执行纲领,第一，备忘录,P&G公司管理流程的一个特点是严格的备忘录制度。所
16、有建议都要尽量 以书面的形式提出，通常是一、两页的备忘录。这样做是鼓励每一个 员工学会认真细致地分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理 性。书面备忘录同时还有利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见,第二，没有人拒绝改变，但是所有人 都决绝被改变,“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它；如果你不能做得最 好，那就让做得好得好得人去做” DELL,第三，创造危机,我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过 挫折，就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有 经过磨难，这是我们最大的弱点。 任正非华为的冬天,第四，凡是已经决定了的 就是对的,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是回头 再讨论” 哥伦布,第五，人们不会做你希望的 只会做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查
