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1、1,創新團隊 -超越專業與認知疆界的 整合性問題解決平台,2,公司“幻影特攻”專案組織結構,3,遊戲軟體與幼教軟體公司,其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。根據前面研究發現,遊戲軟體與幼教軟體公司內隱程度高,因此本研究推論技術知識內隱程度高,其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。,4,公司專案組織結構(虛線表示專案的串連),5,影像工具軟體(影像處理、影像辨識、3D工具)公司,專案組織結構傾向採用重型團隊。根據前面研究發現,影像工具軟體公司內隱程度低,因此本研究推論技術知識內隱程度低,其專案組織結構傾向採用重型團隊。,6,創新團隊的障礙,固定心向的陷阱(The Trap of Mind Set)
2、 受限於過去經驗或訓練影響解決問題的思考模式。 功能固著(functional fixedness),即因過去經驗限制 問題解決或創新的能力, 例子,給一疊紙、訂書機、迴紋針,將紙固定在牆上的 實驗。 招牌技巧(Signature Skills) 定義:個人因習於特定的問題解決思考或行動模式,使它 變成一種獨特的技能原因: 學校教育或工作經驗的累積 先前在解決某些類似問題所累積的經驗 個性或思考模式的mind-set,7,招牌技巧的結構,偏愛的認知方式 (我們設立任務/解答的方法;),偏好任務(我們所選擇的專業),偏好科技(我們執行任務的方法),招牌技巧,8,產品發展小組成員專業背景,9,認知
3、風格的差異,認知風格的指標 Myers-Briggs Type Indicator -ex.知覺vs直覺判斷vs理解 直覺式的人:倚靠想像與預感 理智式的人:拒絕荒謬、一步一腳印與實際的作法 判斷式的人:喜歡終止公開意見,下定結論。 理解式的人:追求更多意見、資料且願意處在含糊的情,10,Microsoft的多媒體產品開發 創新團隊的兩種極瑞的人 1.意見創造: 優柔寡斷且喜好含糊 Art of Possible 例如 Designer of user interface, screen, icon and background 2.意見歸納: 精通於邏揖推論,有效率的完成事情 忍者:分析立刻
4、執行 Art of Desirable 例如 Software Code Developer,11,其他公司的例子,Interval Research 探索未來需要兩種人 Hippies: Doing the right thing Nerds: Doing the thing right Nissan Design International 雇用理性、邏輯和分析的設計員,必定會再熱衷於色彩、美學的人 Xeroxs Palo Alto Research Center PARC Artist-in-residence(PAIR計畫) 藝術家與科學家的配對一融合美學與科技,12,團隊成員間的工具
5、與方法論,何以會有差異?,其主要原因如下: 1.任務的偏好及認知上的偏好 如:CAD的例子 接受工程教育者,較容易接受CAD這項工具;而受藝術訓練者較不易接受。 因為其認知模式不同:前者為sequentially;後者為freehand drawings 而CAD為線性思考型之工具 較易採用與原先相近思考模式之功具與方法論 2.偏好使用較早使用之工具 例如:鑲牙專家較一般人習慣使用金去製造任何器物。 PS:中國人玩土的文化?,13,創造性摩擦(Creative Abrasion),管理創新團隊的第一步,便是認清經常相抵觸的技巧組 合所隱含的潛力。 某些富創意的組織、特別將觀念、癖好、個性、價值
6、觀 和技巧各異的人組合在一起,因為不同的人和招牌技巧 可防止人們在解決問題時劃地自限,或甚至將問題塑造 成非某種解法不可的狀況。 不同的觀念常常可以激盪出衝突的火花,而在管理合宜 的過程中,這些火花能夠成為創意而非人身攻擊。,14,不同專業領域間的協調與管理,具T型技巧者 具A型技巧者 使用多種語言的經理人,15,T型技巧,在不同情況下運用知識的能力,與職務相關的/專業性的技巧,16,整合技術知識多元程度愈高,愈需要具備T型技巧、 甚至A型技巧的團隊領導者。,17,團隊領導者之事業生涯發展與專長背景,18,FX-3500發展小組核心成員的企業生涯和教育背景,19,Managing Specia
7、lization 管理專業化,A型人-A型人有二種以上的 專業技能(displinary skill),如:微軟 多語管理者 -例子:Nissans Hirshberg(工程師+藝術家); Xeroxs John Seely Brown(歷史學家+語言學家+電腦科學家) -干涉對立群體的互動,且不是試圖 smooth而是channel,20,創新管理最強的特色:Redundancy,RD,Japanese Career path,Production,American Career path,Marketing,Sale,21,不同認知風格的管理,承認認知風格的差異 僱用與甄選 外部延攬協調專
8、才,22,Managing Diversity of Cognitive Style 管理認知型態之多樣化,體認認知型態之差異 -如在Nissan Design的 “personalysis” test -可避免曲解(misinterpret),瞭解左腦極右腦方式的不同;out-of-the-box thinking -可能的缺點為會產生stereotype及不公平的評斷而形成無形的歧視,23,管理認知差異 How to turn diversity of cognitive styles to “Light rather than heat”? 1.承認認知差異 Nissan design的
9、Personalysis Test:區別認知喜好為四種型式 隱憂:造成先入為主、不公平作法及歧視對方的情形出現 管理者必須避免濫用,並接受認知差異的思考 2.雇用與選擇 管理者通常需透過面試,尋找可以跨專業與認知差異合作能力的人 Chaparral Steel:雇用有人際溝通與學習能力的人 Vertex Pharmaceuticals:雇用跨專門領域與具合作能 力的人 Interval Research:雇用有合作與互動能力的人,24,雇用及選才-會有密集的面談來篩選適合的人才 Retained Trained Facilitators from outside -管理者會保有某個受訓過且熟悉
10、組織的人來協助管理abrasion的問題 -他們能不帶任何偏見解決爭議,引導員工向目標走,25,管理不同工具與方法論間的信念之爭(Religious War),採用兩個戰略 1.regarding alien methods as herbs in the dish 例如:Xerox的研發除了有電腦專家外,也有哲學家與人類學家參與 2.shifting the terms of the debate 當不同意見阻礙專案進度或脫離目標時,管理者需採取不同以往的決策準則。 改變標準能使管理者避開焦躁不安,並將abrasion變成創造動力。,26,招牌技巧的管理,運用實驗原型引發跨越部門的討論 清晰
11、的目標與產品概念 清晰的專案指導願景,27,針對招牌技巧的管理層面的工具,Prototype -解決問題的中性機制,勾勒出疆界物件boundary object具備彈性可局部調整,並達到跨單位的共識。不需完整的功能,如SONY隨身聽用木頭模擬外型大小。原型可以成為跨功能討論的重要載具,因其有形可讓非專業者檢視提供意見。 -日產與通用對原型的詮釋方式有所差異 A Clear Destination -清晰的目標對管理者是重要的,MS的Corddry認為產品的功能與形式是並重的。,28,-每個新產品開發有兩個相關目標,產品本身與改善的開發流程(產品概念、專案指引視野) 1.product concept:從客戶眼光決定產品特色。清楚的概念對開發團隊是很重要的。 2.project guide vision:缺乏將和動與核心能耐連結。Guide vision以產品與專案豐富之事基 盤定義團隊的產出,提示正在建立能耐,讓成員瞭解其目標貢獻與意義,對其決策有益。 小結:個人、組織創造力受限背景、訓練及偏好,應鼓勵員工創造、培養技巧並整合成員的能力來解決問題。,