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1、描述远景及企业使命 市场环境及竞争结构的分析 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立 客户群细分及价值链分析 自我能力分析及目标的时段性 定位、战略规划及战略管理 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置 管理效率及管理工具的实施 构建成本领先或差异化的竞争优势 战略目标推进中不断反思、调整,战略思考10步法,总图:战略思考10步法,将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤,是一个比较理想的结构化战略思考工具。,战略思考10步法,第一步 描述远景及企业使命,第二步 市场环境及竞争结构分析(1/7),政,经,社,技,治,济,会,术,行,济,经,业,特,征,行,动,驱,业,因,素,行,引,吸,业,力
2、,入,竞,对,争,手,进,替,商,品,代,应,供,者,户,客,行业环境分析,企业,行业内部分析,行业竞争结构分析,第二步 市场环境及竞争结构分析(2/7),哪些环境因素正在影响组织? 在当前,哪些因素的影响最重要?未来几年呢?,分 析 环 境 影 响 的 P E S T,政治的/法律的 垄断法律;环境保护法;税法;对外贸易规定;劳动法;政府稳定性;政府补贴水平;专利法;国际关系;WTO规定;,经济的 经济周期;GDP趋势;汇率;税率;利率;货币供给;通货膨胀;股票市场;失业率;可支配收入;外国经济;能源适用性;成本;财政政策,社会文化的 人口统计;收入分配;社会稳定;生活方式的变化;对工作和休
3、闲的态度;教育水平;消费习惯;环境污染;对产品质量和服务的态度,技术的 政府对研究的投入;政府和行业对技术的重视;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度;互联网技术;通信;生物制药;新材料;新能源,市场环境分析,行业分析,第二步 市场环境及竞争结构分析(3/7),潜在竞争者的进入,供应商讨价还价的能力,顾客讨价还价的能力,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,第二步 市场环境及竞争结构分析(4/7),五种力量对比,参考资料:五种力量考虑的主要因素,现有企业的竞争,潜在进入者的进入,替代品的开发,供应商讨价还价的能力,集中度 多元化 转换成本 组织 政府,规模经济 产品差异化 资本需求
4、转换成本 获得分销渠道 与规模无关的成本优势 政府政策,市场增长率 成本结构 退出壁垒 转换成本 经验效应 多元化,相对价格 转换成本 利润,顾客讨价还价的能力,差别化 集中度 重要性 利润 质量的重要性 信息对称与否 转换成本,五种力量考虑的主要因素,第二步 市场环境及竞争结构分析(5/7),现有竞争对手,顾客讨价还价能力,供应商讨价还价能力,潜在进入者,替代品开发,强压力圈,中压力圈,弱压力圈,企业生存空间,企业竞争压力图,第二步 市场环境及竞争结构分析(6/7),评分 4:代表反应很好; 3:代表反应超过平均水平; 2:代表反应为平均水平; 1:代表反应差;,外部因素评价矩阵,第二步 市
5、场环境及竞争结构分析(7/7),评分 4:代表反应很好; 3:代表反应超过平均水平; 2:代表反应为平均水平; 1:代表反应差;,UST公司的外部因素评价矩阵示例:,竞争对手分析的关键问题: 主要竞争对手有哪些? 主要竞争对手的优势和劣势是什么? 主要竞争对手的目标和战略是什么? 本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势?原因是什么? 主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应? 考虑主要竞争对手的状况,我们的产品和服务如何定位? 我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么?,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4),参考资料 竞争对手信息的主要类别和类型,第三步 竞争对手分析
6、及竞争对手情报系统的建立(2/4),竞争态势矩阵(CPM),评分 1=较大的劣势;2=较小的劣势;3=较小的优势;4=较大的优势;,参考资料:竞争成功的关键因素,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽,产品有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场份额及其影响力,其他相关,低成本生产能力 固定资产高利用率 低成本工厂选址 足够娴熟的劳动力 劳动生产率高 低成本产品设计或工艺流程 个性化定制能力,科研能力(对高科技企业非常重要) 产品革新能力 在特定技术上的专有技能 运用INTERNET发布信息、承
7、接定单、送货或提供服务的能力,强大的分销网络 在零售商货架上充足的空间 拥有自己的分销渠道和网络 分销成本低 响应速度快,公司形象/声誉 总成本低 优越的选址 融资能力 专利保护,技能相关,劳动力技能水平高 质量控制诀窍 设计方面的专有技能 新产品开发及改进 产品快速上市 组织能力 信息系统 快速响应市场变化的能力 经验丰富 娴熟的使用新技术的能力,常见的六类关键成功因素,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4),评分 1=较大的劣势;2=较小的劣势;3=较小的优势;4=较大的优势;,三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例,竞争对手情报系统完成以下基本任务: 提供产业和竞争对手的基本情
8、况 确认竞争对手易受攻击的领域,并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响 确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(4/4),参考资料:竞争对手情报系统,竞争对手情况系统流程,收集实地资料,收集出版资料,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,销售人员 工程人员 分销渠道 供应商 广告机构 从竞争对手处雇佣的人员 专业会议 商会 市场调查公司 证券分析家 其它,来源:,文章 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政府文件 管理层的演讲 分析家的报告 送交政府和监管部门的档案 专利记录 法庭记录 其
9、它,CA 服务所有客户群专著单一价值链环节型,第四步 客户群细分及价值链分析(1/3),价值链及客户群复合定位矩阵(VCCP矩阵),参考资料:价值链模型,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内向物流/原材料物流,生产运营,外向物流/成品物流,市场销售,服务,利,润,利,润,基本活动,辅助活动,资料来源:Michael Porter 竞争优势,第四步 客户群细分及价值链分析(2/3),1、不同客户群所在市场吸引力评估,2、商业模型吸引力评估,评分 1=较大的劣势;2=较小的劣势;3=较小的优势;4=较大的优势;,价值链及客户群定位市场评估工具,第四步 客户群细分及价值链分析(3/3),3
10、、市场/商业模型吸引力评估矩阵,企业能力系统,财务会计 通过财务比率分析,企业的优势和劣势何在?能够获得短期资金吗?能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗?有足够的流动资金吗?财务预算过程有效吗?股利支付政策合理吗?同投资者及债权人之间的关系融洽吗?财务团队素质过硬吗?,研究与开发 是否拥有研究与开发所需要的资金,设施是否齐备?如果委托外部研究开发,在成本效率方面是否合算?研发人员胜任工作吗?研发资源分配是否有效?是否有管理信息系统和计算机系统?研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效?现有产品是否有很强的技术竞争力?,计算机信息系统 管理人员都使用计算机系统进行决策吗?信息系统中的数据定
11、期更新吗?各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗?战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗?信息系统操作方便吗?向信息系统使用人员提供计算机培训吗?不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗?,生产运作 供应商可靠、要价合理吗? 设施、设备、机器和办公条件是否完备?库存控制政策和流程是否有效?质量控制政策和流程是否有效?设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署?企业是否有技术核心能力?,管理 是否引入了战略管理的概念?目标是否可以衡量且易于沟通?管理层是否开展了计划管理工作?是否进行了适当的授权?组织架构是否合适?工作说明和工作规范是否清楚?员工士气是否高涨?员工流动和缺勤率是否很低?企业奖
12、励与控制机制是否有效?,营销 市场细分有效吗?定位适当吗?市场份额有增长吗?分销渠道可靠并有效率吗?拥有有效的营销组织吗?开展营销研究工作吗?产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗?拥有有效的促销、广告和公关战略吗?营销计划和经费预算有效吗?营销团队素质能力过硬吗?,第五步 自我能力分析及目标的时段性(1/4),企业能力系统,参考资料: 企业的优势和劣势,第五步 自我能力分析及目标的时段性(2/4),内部因素评价矩阵(IFE),评分 1=较大的劣势;2=较小的劣势;3=较小的优势;4=较大的优势;,第五步 自我能力分析及目标的时段性(3/4),评分 1=较大的劣势;2=较小的劣势;
13、3=较小的优势;4=较大的优势;,塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例,第五步 自我能力分析及目标的时段性(4/4),自我能力评估与目标的匹配: 低估能力-目标没有挑战性 高估能力-目标不切实际 企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合,第六步 定位、战略规划及战略管理(1/8),定位:三个维度(价值增长、客户定位、价值链定位),市场及内部能力匹配矩阵通过内部能力匹配,确定客户/价值链组合,第六步 定位、战略规划及战略管理(2/8),战略集合,第六步 定位、战略规划及战略管理(3/8),战略制定三阶段分析框架,第六步 定位、战略规划及战略管
14、理(4/8),内部-外部矩阵(IE矩阵),落在1、2、4的区域,说明业务单元内部优势明显,外部机会较多,应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为:前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。 落在3、5、7的区域,说明业务单元内部优势不明显,外部机会不多,应该采取巩固和维持型战略,如市场渗透、产品研发等。 落在6、8、9的区域,说明业务单元内部处于劣势,外部威胁较大,应该采取收缩或剥离的战略。,象限1 市场开发 市场渗透 产品开发 前向一体化 后向一体化 水平一体化 同心多元化 并购,第六步 定位、战略规划及战略管理(5/8),大战略矩阵(GSM矩阵),第六步 定位
15、、战略规划及战略管理(6/8),SWOT矩阵分析,ST战略举例 企业有足够的资金和人员销售自己的产品(内部优势),而当前的经销商不可靠,ST战略就是:前向一体化,整合经销资源。 WT战略举例 企业拥有过剩的生产能力(内部劣势),主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势(外部威胁),可以采用同心多元化战略,增加相关的产品和服务。,第六步 定位、战略规划及战略管理(7/8),定量战略计划矩阵 (QSPM矩阵),第六步 定位、战略规划及战略管理(8/8),定量战略计划矩阵 (QSPM矩阵),战略实施保障,财务会计问题 资金筹措 预算管理 评估企业价值,计算机信息系统 产品销售 供应商管理 管理者决策 雇员获取信息 部门之间协调 资金管理 降低成本(库存控制、订单管理) 客户管理(提高服务水平),研究与开发问题 产品技术领先者 模仿者 低成本生产者,营销问题 市场细分 选择目标市场 产品定位,第七步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,战略实施保障体系,第八步 管理效率及管理工具的实施,战略实施管理系统保障,第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势(1/2),成本领先核心能力分析,第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势(2/2),差异化战略核心能力分析,第十步战略目标推进中的不断反思调整,谢 谢!,