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1、,北大纵横管理咨询公司,二期咨询报告,机密,贵州永红航空机械有限责任公司主业务流程设计方案,主业务流程-民品管理,定货信息,产品开发部,生产采购部,车间,供应室,接收,接收信息,客户,市场部,谈判、签 定合同,技术确认,编制生 产计划,编制作业计划,生产,材料检验,生产完工,进行设计,订单通知,进行采购,质量部,生产检验,入成品库,入库检验,组织发货,出库检验,办理商检,办理交付,信息跟 踪分析,外协生产,关键客户管理流程 市场信息收集流程 产品报价流程,外协厂筛选流程流程 外协厂评估流程,计划内器材采购工作流程 零星采购流程 采购器材入库、出库流程 供应商评价流程,生产总流程,客户投诉处理流
2、程,月度生产计划编制流程 周作业计划流程 月计划调整流程,质量控制流程,库存管理流程,财务管理：预算管理流程、成本管理流程,计划类流程,生产类流程,采购类流程,市场类流程,导读,财务类流程,生产计划管理综述,公司生产计划管理的目的：找出生产管理存在的薄弱环节，通过改善活动达到缩短生产周期，提高生产效率、减少资金占用、降低生产成本的目的 关键生产计划：1. 产品生产计划、2.1 产品作业计划、2.2 作业调整计划组成,编制产品生产计划依据： 年度计划大纲、客户的订单 由公司领导和各职能部门参加的生产计划会议决议 编制产品作业计划依据： 客户的订单及月度生产计划 车间分工、自制及外购件清单，零件、
3、原材料明细表 设备的基本情况、工人的数量及生产能力 工装配套情况，物资供应情况，动力、运输能力 各项期量标准（各产品的生产周期，投入产出量） 在每周生产协调会议的基础上，要每周制定生产作业计划，不停调整，滚动进行,生产计划的监督与控制工作： 掌握车间的每日产品的生产进度； 整理在库、在途、计划的原材料及零件的信息，做好监督，控制和协调工作 对在库时间超过3个月的原材料和成品，由主管生产的副总召集生产采购部与产品开发部、质量部负责人开协调会，每月一次，建议时间为月中，做出分析处理（库存准备产品不包含在内）,生产计划的制定、执行程序 说明：这里不涉及下面将要详细讨论的作业调整计划,月度产品生产计划
4、： 分解,产品作业计划： 零组件 原材料,生产采购部计划调度室零件保管员： 汇总每天的零组件进出库情况，并做报表提供给计划员等,生产采购部计划调度室外协管理： 确定公司每天的原材料到库情况做汇总，并做报表提供给计划员等,车间： 原材料和零件领用 生产准备：相关工装，相关技术资料 组装加工,成品库： 库房管理，入库统计，上报计划调度室和市场部 产品保管，搬运，发货,计划财务部： 发票、对帐,产品开发部、质量部： 技术，质量资料，如车间分工表,事业部月度生产计划会：事业部副总经理，市场部领导，事业部财务小组（或计划财务部），产品开发部领导，质量部领导，生产采购部领导，车间领导，人力资源部领导或工时
5、核算员等,月度产品生产计划,产品作业计划,实行,完成,车间统计员： 生产进度每日反馈,关键生产计划流程的预期利益及要点,预期利益,要点,产品品种搭配合理以及各工种、设备、生产面积得到均衡负荷 对于批量大的产品（外贸民品），生产计划预计达到旺季时由于存在“学习曲线”效益，生产效率将提高，生产会出现小幅度连续递增,高层领导的重视及亲自监督 首先安排经常生产和批量大的产品，做到“水长流”，保持生产稳定 对于其他品种，实行“集中轮番”方法（即集中一个系列，轮番上） 新老产品更替时，避免“齐上齐下”，应该新品渐增，老品渐减，使工人逐渐熟练 产品的谁先谁后，要考虑生产技术准备工作、原材料、外协零件的完成日
6、期,1. 月度产品生产计划流程,程序,2.1 周作业计划流程,2.2 月生产调整计划流程,月度产品生产计划总流程,订货信息,材料供应,周作业计划,零件库,计划采购室,车 间,月度产品计划,市场部,计划调度室,订单信息,编制计划,准备材料,检验入库,生产组装,确认产能 调整交货期,原材料日报,零件外协,原材料购买,材料供应,零件进出日报,副总、总经理,审批,分析重点1,分析重点2.1,红字：建议执行的频率,续：产品追加计划总流程,订货信息,材料供应,追加计划,订单信息,编制计划,准备材料,检验入库,生产组装,沟通 调整交货期,原材料日报,零件外协,原材料购买,零件供应,零件进出日报,审核监督,进
7、度协调,进度协调,确认产能,确认库存,确认库存,计划在市场部和车间的中间，保证这两部门的信息流上传下达，对生产进度作出协调,周作业计划,红字：建议执行的频率,零件库,计划采购室,车 间,市场部,计划调度室,副总,1. 月度产品生产计划会议的管理重点,上月计划/完成和库存： 汇报上月生产进度、库存 发现上月中出现的问题，改进生产，提高计划的可执行能力 及时调整生产重点，保证重点客户 安排产品库存、原材料和零件库存,计划,组织,领导,控制,生产管理,订单、发货落实： 生产过程的时间组织 发货计划和组织 确定生产及辅助生产的准备过程 生产组织过程的基本要求：达到生产的连续性，协调性，均衡性,月度产品
8、生产计划： 财务，材料供应，生产和销售的能力协调，技术、质量的支持,生产的评价与考核： 上月计划/实际产量的实现率，去年同期比较等 重难点工作的领导,月度产品生产计划在格式上有一些待改进之处,目前使用的月度生产计划,建议改进后的月度生产计划,贵州永红航空机械有限责任公司 2002年_月份生产计划,市场部没有做销售预测，不利于生产平衡，是造成产能不足的一个原因 考虑以后要做销售预测，并做合理库存，所以要区分订单是否进来，以利于计划严格实行 没有现有的库存量，不判断合理库存，对库存的控制不力，造成成本增加 没有上月的实际生产进度，不利于生产监督和改进 没有标记每月发货量，不利于生产的滚动进行,日期
9、： 编制单位： 制表： 审批：,编制单位： 制表： 审批：,斜体不加粗，表示为产品销售预测，须生产，其重要性低于有订单的计划项； 在产能过剩时，预测很重要计划项用黑体加粗，表示订单已进来； 增加库存量行，有利于确定合理库存，对库存的控制加强，降低库存成本 增加上月的实际产量，可以和上个月的生产计划作比较 库存改变就是每月发货量，可以知道上个月的发货量，及本月和下个月的发货计划,促使信息沟通的通畅，向企业信息的计算机联网方向看齐,目前，公司信息沟通不通畅，已经成为生产发展的瓶颈之一，现在的调整有利于生产中的关键点的控制，减少了沟通中的不必要的节点，降低了沟通中的信息失真程度，使信息传递及时、准确
10、、通畅。同时，也大大减少了以后公司上ERP等信息系统的管理调整,整合现有月度产品生产计划的目的,加强产品库存的管理，降低生产成本,现在，公司的库存一般在30%左右，而主机厂（如制冷行业）的库存，在20%以下，控制很严格。所以，把库存拿到月度生产计划会议上审核，有利于多部门联合解决库存问题，同时有利于及时发现并更正可能由于工作失误而产生的不合理库存,整合管理要点，有利于企业提高工作效率,目前公司在生产管理过程中出现的各种问题，需要集中、统一的管理协调会议，在事业部副总领导下的各部门领导参加的月生产计划会议，集中了各方面的生产控制要点，一方面可以避免了各分管方的多头指挥，另一方面有利于各部门的协调
11、合作,用“集中轮番”的方法生产小批多种产品,对于加工中批次小的产品，建议采用“集中轮番”的方法安排计划，也就是说，对于一些生产周期、加工方法类似，产品交货期可以调整在一起的产品，可以安排在一起生产,关键生产计划流程的预期利益及要点,预期利益,要点,主要生产计划的按期完成 缩短生产周期，减少流动资金的占用量 充分利用车间的生产能力,高层领导的重视及亲自监督 根据车间的每天生产进度，对零组件的每天到库，出库，做连续的预测（建议有个周预测表，发放相关部门） 建立、完善批量标准：对批次产品的生产时间及能完成的数量做一套标准数据,1. 月度产品生产计划流程,程序,2.1 周作业计划流程,2.2 月生产调
12、整计划流程,2. 产品周作业计划内容及其制定所需的资料,新产品,全部作业计划,工装计划,生产作业计划,机动计划,批次民品,2.1 我们将对批次民品生产作业计划这条路线作重点分析,2.2 月底：调整计划,1. 月初：生产计划,2.1 批次民品作业计划流程（建议在每周生产会的基础上，每周制定生产作业计划）,生产计划,生产计划,分解计划,落实计划 准备材料 零件,作业计划,辅助确认,编制民品作业计划,审批,分解,接收零 件计划,接收材 料计划,够否？,零件确认,购买,否,够否？,零件外协,否,检验入库,原材料确认,车间每日进度,原材料、零组件、每日进度主要是指原材料、零组件、产品的完成/计划情况的日
13、报（建议包括半成品）,车间信息,是,是,零件库,计划采购室,车 间,计划调度室,产品开发部,副总,技术资料,2.1 例：批次民品作业计划发文单的一些待改进之处,目前使用的发文单,建议改进后的发文单,发 文 单,发放太多，达63份。建议减少发放部门，有些部门发放份数可以减少 目前发放给每个单位的是所有的民品/军品作业计划、机动计划、工装计划。实际上，每个单位需要的计划不同，可以按需发放 格式上，为符合ISO9000的要求，需增加发件单位，发件人，审核人，收件人日期,日期： 编制单位： 制表： 审批：,63份 年 月 日,对于发放部门，发放份数，建议作一个调查，以减少发放的总量 每个部门的需要，尽
14、量细分，以减少发放量 格式上，已调整，统计的总数就是复印时总份数，然后按照每个部门需要，取出相应需要的计划文件，装订即可；这样的操作不会增加工作量,发 文 单,关键生产计划流程的预期利益及要点,预期利益,要点,加强调整计划制定过程中的信息沟通 建议合并车间的和生产部的生产调整计划，提高工作效率,高层领导的重视及亲自监督 原则上要求对于要调整的产品，只有因为外协、图纸变更等生产中不可预测或不可抗拒的因素才允许调整 对于调整计划中的产品，要筛选分类，经常分析改进生产 生产采购部计划调度室把以前分散在发展计划部、生产部的计划工作集中，有利于提高计划效率，同时，也必须赋予相应的权利,1. 月度产品生产
15、计划流程,程序,2.1 周作业计划流程,2.2 月生产调整计划流程,2.2 月民品作业调整计划的流程,调整要求,零件库,计划采购室,计划调度室,车 间,产品开发部,调整需求,确认理由,督促材料 零件到位,作业调整计划,信息判断,副总,审批,初步确认,原计划生产,原计划生产,原计划生产,原计划生产,作业调整计划,零件报表,原材料报表,每日进度,信息汇总,是,是,是,是,下达调整计划,2.2 目前的月度生产调整计划分为车间的和生产部的两个层面，我们建议合并为一个生产部生产调整计划,目前使用的月度生产调整计划,建议改进后的月度生产调整生产计划,车间主任： 计划员：,_月车间生产调整计划,_月生产部生产调整计划,部长： 计划：,部长： 计划：,计划类流程,生产类流程,采购类流程,市场类流程,导读,财务类流程,生产关键流程的预期利益及要点,保证生产能力得到最大发挥 生产计划被有效执行，保证产品按时入成品库 在生产过程中保证产品的质量,市场部信息的全面性 市场部信息直接传递到生产部 外协加工的严格要求,质量控制流程,库存管理程序,生产总流程,外协厂筛选流程,外协厂评估流程,预期利益,要点,程序,生产总流程程
