知识管理的角色与技能培训

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1、知识的角色与技能及 知识管理所需的科技,知識的角色與技能及知識管理所需的科技大綱,壹.知識的角色與技能 貳. 知識管理所需的科技 參.結論&啟示 肆. Q & A,壹.知識的角色與技能,一. 以知識工作為主的員工 二.知識管理員工 三.知識專案的經理人 四.首席知識主管 五.與知識創造型團員比較,一、以知識工作為主的員工,1.知識管理應該是每個人的工作 例行工作中需要創造、分享、搜尋、利用知識 的員工。 2.麥肯錫顧問公司 成功的秘訣：從聘僱人員開始 找出聰明、 對知識好奇並願追求知識的人員。 缺點：向外學習平庸或不足，潛在的認為 自己的人員最優秀，無須專家協助。,一、以知識工作為主的員工,3

2、.夏佩諾鋼鐵 每一位員工被視為知識員工，鼓勵冒險員工遴選。 標準：學習的能力與態度。 制度：獨特的師徒制，課程與實際的訓練。 豐厚的獲利分享制度、扁平的組織階層。 4.卓越的組織文化，使知識流動普及，將知識 管理融入每人工作中，並配合全職知識員工 將知識管理普及到公司各處。,二、知識管理員工,1.知識員工的角色： 各個專業領域的顧問或圖書館員，稱為知 識 統合者、知識行政人員、知識經理人。 2.知識員工的條件： 同時具備技術的知識及直覺性的技巧最為理想。 硬體技術有結構的知識、技術能力、專業 經驗。 軟性特質：對文化、政治、與人性層面的知識 具深厚的了解。,二、知識管理員工,3.工作的重點：

3、判斷具有價值的知識並加以整合，掌握、 儲存何維護他人開發出來的知識，提供公司 內外知識資源最佳利用方法的建議，以取得 需要的知識。,三.知識管理專案經理人: 基本條件 優秀人選 最理想境界 不同性質不同活動不同技能,三.知識管理專案經理人 基本條件:具專案管理、改革管理 、科技管理的能力。 優秀人選:成功領導過IT計畫研究、重組 或行為模式改革。 最理想境界:來自強調創造、傳播及使用 知識的環境。,三.知識管理專案經理人 依不同性質不同活動不同技能 1.與資料庫有關:儲存知識所需科技,說服員工貢獻所 知的能力，開發知識能力。 2.涉及知識轉移:找出發展監督人類與機械這兩種知 識分享的管道。 3

4、.知識資產管理策略:知識價值計算,與公司內外知識 擁有者談判，管理知識資產組合。 4.結構發展相關計畫:財務分析，科技服務合作， HRM策略開發能力。,四.首席知識主管 (Chief Knowledge Officer) 重要職責 背景條件 結合技巧 優秀CKO,四.首席知識主管 (Chief Knowledge Officer) 是管理其他人以進行知識管理的策略性工作 重要職責:建立知識文化。 建立知識管理的結構。 財務能夠有所回收，軼事管 理、宣揚成就 。,四.首席知識主管 (Chief Knowledge Officer) 背景條件: 管理經驗、 對組織及科技工具熟悉程度、 博學能力、

5、適應能力或實際經驗。 結合技巧:結合科技、人性與財務方面技巧。 優秀CKO:掌握知識，對相關因素具敏銳的觸 感，實務的生意頭腦。,四.首席知識主管(Chief Knowledge Officer) 所有公司都該有CKO? CKO角色與職責最重要的原則? KM成績不佳之原因？ 啟示? 討論: 貴公司知識管理現況與本組報告是否 有可相互呼應之處？知識管理一定要 由CKO來作嗎？,適合擁有首席知識主管的公司 * 以知識為重要資源的公司，如專業服務公司。 * 產品中或客服中蘊含豐富知識公司，如電腦產業， Sequent的線上資料庫企業電子圖書館。 不適合擁有首席知識主管的公司 * 組織結構太過強調地方

6、分權，中央即不適合, 如: 惠普。 * 當其他經理分攤其所有重要功能時，如安德森顧問 公司，但其知識交流庫聞名業界。,四.首席知識主管(Chief Knowledge Officer),創新求勝- 五.知識創造型團員 Knowledge-creating crew,1 .知識執行人員 第一線員工及直線主管 2. .知識工程師 中階主管 3知識主管 高階主管,1.知識執行人員,1-1.知識操作員累積和生產以經驗為主 的豐富內隱知識(第一線員工及直線主管) 1-2. 知識專門人員親身體驗累積、生產 和更新知識,處理有結構的、可以電腦 傳遞和儲存的技術、可量化的數據等外 顯知識。 (研發部的科學家、

7、行銷研究幕僚.),1.知識執行人員,1-3. 理想知識執行人員特質: 1. 高的知識水準。 2.自己觀點重塑世界的強烈意願和決心。 3.廣泛的經驗。 4.溝通技巧。 5.開放到坦白討論辯論。,2.知識工程師角色,2-1. 是高階主管理想世界及第一線人員現實 世界間的橋樑。 2-2. 領導知識轉換。(研發部的科學家、行銷研 究幕僚.) 2-3.在認識論的構面上促進知識螺旋涵蓋 不同的知識轉移。 2-4.促進本體論構面的知識轉可以涵蓋組織 的各個階層。,2.知識工程師條件,2-1. 具備專案協調和管理的高度能力。 2-2. 須有創造新知所必備的提出假設的技巧。 2-3.須有整合多項知識創新方法的能

8、力。 2-4.須有鼓勵對談的溝通技巧。 2-5.須擅長使用比喻, 協助他人創造和表達。 2-6.必須能夠引發成員間的互信。 2-7.須有鑑往知來的眼光。,3.知識主管角色與能力,管理整個組織知識創造的過程。 建立界定公司價值體系的知識遠景。,3-1. 明白表達知識遠景,給予知識創造團員方向感。 3-2. 須有溝通遠景與企業文化的能力。 3-3.確認所創知識的品質。 3-4.正確選擇專案領導人。 3-5.設立高標, 在專案小組中創造混沌。 3-6.和小組成員互動並喚起投入的技巧。 3-7.引導和管理整個組織知識創造過程的能力。,貳. 知識管理所需的科技,一. 焦點個案 : 惠普 二.專家系統與人

9、工智慧 三.知識科技的應用 四.浩瀚的知識寶庫 五.集中式的知識環境 六.即時的知識系統 七.長期的分析系統 八.科技無法做到的事,一. 焦點個案 : 惠普,1. 惠普公司知識管理科技之應用: 20種與知識管理有關的應用軟體。 Lotus Notes 用在員工討論。 企業內部網路用在資訊發佈。 2.惠普公司應用軟體舉例 電子銷貨夥伴 (Electronics Sales Partner, ESP) 。 Connex 網路系統 -為使用者搜尋專家。 訓練人員交流園地 -對內經驗,心得交流。 惠普網路消息 - 對經銷商發佈訊息。 Grape Vine -傳送知識給特定族群。,一. 焦點個案 : 惠

10、普,3.惠普知識管理成功原因： 具備文字處理、說明會及試算表之完善工具配合。 整合知識管理應用軟體與結構性工具，如資料庫管理系統、文件搜尋器、及惠普全球通訊網路。,二.專家系統與人工智慧,以科技來掌握、管理知識的做法。這些科技 則稱為人工智慧。本章介紹之系統： 專家系統：如麥道公司利用此系統研判飛機位置是否適合降落。 個案推論（CBR case- base reasoning) 個案敘述和知識整理，自其中 擷取可用知識。 類神經網路 ( Neural Network)。,三.知識科技的應用,有效傳遞知識：如視訊會議、電話會議、網路會議(net meeting)。 用於處理文字，而非數字，且文字

11、較不具結構性，像句子、段落、個案。 應用偏重互動形式。 選擇適當的知識管理工具。,三.知識科技的應用,四.浩瀚的知識寶庫,網際網路 - 知識搜尋。 網際網路仲介人，網路搜尋資料圖書管理員。 Notes 及企業內部網路 - 資訊發佈，群組討論及資料搜尋。使用工具如網路程式語言 (HTML)， 網路知識管理軟體知識補給站(Knowledge depot developed by Sequent Corp)，專家搜尋器 (Expert Locator)。 單一及全面性管理工具較助於跨越組織藩籬的知識分享。,五.集中式的知識環境,1. 可採用專家系統: 優點:執行非常複雜的推論過程；如財務規劃。 缺點

12、:難以維護，增加新知內容不易，其知識領域必 須相當穩定。 系統遭到淘汰的主因: 非技術問題，而結構問題。 如: 公司派系找不到真正專家或維修代價昂貴。 2. 可採用抑制型態系統 (CBS): 適用:較為狹隘的問題領域；如產品的配置或是定價。 掌握各項必配條件(決定哪種硬、記憶體等)， 無須了解系統複雜的互動過程。 如: 整合企業資源規劃軟體。,六.即時的知識系統,1. 適用:如果你沒有時間，且你的客戶懂得比較多，比 較客戶的問題特徵和系統中案例有無雷同之處 ，選出符合客戶需求的解決方法。 如:客戶支援中心或服務檯。 2.實例: 康柏 管理支援自動推論科技。 提高學習曲線，降低營業額的影響，客戶

13、問題 十分鐘內獲得解決，減少僱用客戶服務人員。 Primus co. 客戶服務支援聯盟。 60多家高科技公司組合，攜手解決客戶在知識 管理領域碰到的難題。,七.長期的分析系統,1.時機: 如果你有時間，而你的客戶具備統計學的博士 學位，將數據提昇成為知識的最佳工具。 如：類神經網路 貸款客戶個案分析。 2.缺點:有些黑箱的部份，解釋為什麼它有時會 做出些判斷的原因並不容易。 3.實例:資料探勘系統 ( DMS ) 大量數據轉化為知識 工具之一，也採用人工為分析工作預作假設； 如: 初步架構數據、解讀數據和依結論下決定。 4.用途:自己可以發現一個當中某天，某種類型的客戶 對某種商品的購買量特別

14、多。,八.科技無法做到的事,1.知識管理科技的出現將對組織的知識文化產生正面的 效應。 如:擴展員工取得知識的管道或適時將知識傳遞給需要 使用者。 2.光憑科技，無法促使專業人士和他人分享或讓沒有興 趣搜尋知識的員工突然願意開始搜尋或是上網瀏覽。 3.光憑科技，並不能為貴公司營造積極創造知識的環境。 4.資訊科技在知識創造方面的功能也相對較弱，頂能接觸到問題皮毛，能要靠個人的智慧或是團體的腦力激盪才能發揮的領域。,參.結論&啟示,一. 知識管理仍在萌芽階段，都應做好隨時調整知識結 構和角色準備。 二.知識管理的角色和職責最重要原則，角色應該是真 正的工作，專人為它負責，也需要有專有資源。 三.知識管理還在探索階段，建議各位試試看不同的知 識科技工具。系統要先架構好，才知道人們願不願意分享所知， 以及組織的反應如何。 四.知識管理絕不僅止於科技而已，但是技術知識是知識管理中不可缺的環節。而要注意是人類的思考開始不要被電腦同化。,肆. Q &A,一.比較一下， 知識管理與資訊管理二者之相 關性，角色與技能之差異。 二. 想做好知識管理一定要學好資訊管理? 三. 思考如何不被電腦同化？ 反思日常生活有那些行為我們不知不覺被電腦同化？,知識的角色與技能及知識管理所需的科技,謝 謝 大 家 分 享 !,