蓝海战略培训课件_1

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1、蓝海战略,张自强,张自强,工商管理硕士 管理学副教授 爱普惠企业管理咨询有限公司总经理 联系电话：13380655193 电子邮箱：,讨论主题,超越产业竞争 开创全新市场 以迈克尔 波特为代表的战略管理专家认为，可以通过差异化，低成本，聚焦目标市场等战略，建立企业的竞争优势，实现企业的战略愿景。这种在已知市场，通过争夺扩大市场份额从而实现企业发展的血腥竞争战略红海战略。,第一章 开创蓝海,价值创新 改变产业景框，重新设定游戏规则 潜在需求满足，摆脱竞争,蓝海的市场空间,如果我们把时针拨回30年，这样大量收入数十亿的产业：共同基金、移动电话、燃气电站、生物技术、包裹速递、迷你厢车、滑雪板、咖啡吧

2、、家庭录像无一存在。,开创蓝海对利润和增长的影响,新业务项目 收入上的影响 利润上的影响 红海项目 蓝海项目,红海市场空间,科技的加速发展，大大提高了生产率，产品更加纷繁复多样，出现越来越多产业供大于求，全球化贸易壁垒的拆除，产品和价格信息在瞬间可传遍全球，利基市场、垄断地盘不断消失。产品和服务加速货品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。品牌越来越相似人们多基于价格作出选择。从历史看，没有发现永葆卓越的公司。追求卓越基业长青推崇的世界级公司，三分之二以从产业领袖的高位上跌下。,红海战略与蓝海战略之比较,红海战略 蓝海战略 竞争与已有市场空间 开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩掉竞争对手

3、开发现有需求 创造与获取新需求 在价值与成本之间权衡 大破成本与价值之间权 取舍 衡取舍 按差异化或低成本的战略 为同时追求差异化与 选择协调公司活动的全套 低成本协调公司活动系统 的全套系统,蓝海战略的六项原则,战略制定原则 各原则降低的风险因素 重建市场边界 找寻的风险 注重全局而非数字 规划的风险 超越现有需求 规模的风险 遵循合理的战略顺序 商业模式的风险 战略执行原则 各原则减低的风险因素 克服关键组织障碍 组织的风险 将战略规划建成战略 管理的风险 的一部分,分析工具和框架,第二章,一、战略布局图(价值曲线),战略布局图既是诊断框架也是分析框架，它使你明白竞争对手正把资金投入何处，

4、在产品、服务、配送几方面，产业竞争正集中在那些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品中得到了什么。 战略布局图横轴显示是产业竞争和投资注重的各项元素，纵轴表示在所有竞争元素上买方各得到了多少。,20世纪90年代末美国葡萄酒业战略布局图,酒品宣传中 使用酿酒 工艺术语 并罗列奖项,高投入的 市场营销,陈酿 质量,葡萄酒 的名声 和历史 渊源,品位的 复杂性,酒的 种类,低 价格,高,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,二、四步动作框架,减 少 那些元素的含量应该被 减少到产业标准以下,剔 除 那些比产业认定为理所当然的元素需要剔除,增 加 那些元素的含量 应该被增加到产业便准以上,创 造 那些产业从未

5、过的元素需要创造,新价值曲线,三、“剔除减少增加创造” 坐标格：,高,低 价格,酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项,高投入的市场营销,陈酿 质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品味的复杂性,酒的种类,易于饮用,易于 选择,有趣和 冒险,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,黄尾,黄尾的战略布局图,良好战略的三个特点,重点突出：企业的战略轮廓，或价值曲线应该清晰地显示出来 另辟蹊径：当一个企业的战略是为了追赶对手而制定的，它就失去料自身的独特性。 令人信服的主题句：一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。,西南航空公司的战略布局图,餐饮,侯机室,可供选择的 座舱等级,中转枢纽,友好服务,速度,频繁的点对点直航起

6、飞班次,低价格,高,一般航空公司,西南航空,汽车旅行,第三章 原则一,重建市场边界,六种重建市场边界的基本法则六条路径框架,路径一、跨越他择产业 路径二、跨越战略集团 路径三、跨越买方链 路径四、跨越互补性产品和服务项目 路径五、跨越针对卖方的功能与情感导向 路径六、跨越时间,很多企业的战略基于以下假设,人云亦云地为产业定界，并一心想成为最好的 分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念比如豪华汽车、经济型汽车、家庭轿车，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。 之关注单一的买方群体，要么是购买者办公设备，要么是使用者服装业，要么是施加影响者制药业 已类同方式为产业中的产品和服务范围定界

7、接受产业现有的功能或情感导向 在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁,路径一：跨越他择产业,他择品：功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务餐馆与电影院 替代品：形式不同，但功能相同的产品,路径二：跨越战略集团,战略集团指的是产业中的一组战略相似的企业。 根据价格和性能，我们可以把战略集团大致上按等级排序。价格提高倾向于带来某些性能上的相应提高高档消费品 要搞清是什么因素决定顾客在高档和低档消费品之间选择从而寻找蓝海,路径三：跨越买方链,买方是由不同环节组成的一条链，每个环节度直接或间接地影响购买决定。购买者为产品服务付帐，但却未必是使用者。买方链中还包括施加影响者。象采购员注重

8、成本，使用者更关心使用质量和方便，零售商关注及时供货融资安排，而消费者却完全不在意。 企业通过跨越买方群体看市场，就可能得到新的启发，由此重新设计价值曲线，把目光集中到过去曾经忽视的买方群体上。 例如，诺和诺德的蓝海战略改变了产业镜框，使企业有胰岛素生产上编为糖尿病治疗公司。,路径四：跨越互补性产品和服务项目,互补性产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的要求 ，研究一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有那些需要 电影院与托儿所，航空公司与地面客运,路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向,一些产业主要在价格和功能上竞争，是理性的；而另一些产业中的竞争则主要针对感觉，它们的吸引力是感性的。 辉瑞公司的

9、伟哥，冲医疗转到人们生活方式的改善上。墨西哥水泥公司开创的情感型水泥蓝海。,路径六：跨越时间,通过跨越时间看市场将今天市场所提供的价值转移到明天的市场可能提供的价值经理们能主动塑造未来，开创新的蓝海。,从硬碰硬的竞争到开创蓝海,硬碰硬的竞争 开创蓝海,产业 专注与产业内的竞争对手 跨越他择产业看市场 战略集团 专注与战略集团内部的竞争 跨越产业内不同的战略集团看市场 地位 买方群体 专注于更好地为买方群体服 重新界定产业的买方群体 务 产品或服 专注于在产业边界内部将 跨越互补性产品和服务看市场 务范围 产品或服务的价值最大化 功能情 专注与产业既定功能情 重设产业的功能与情感导向 感导向 感

10、导向下性价比的改善 时间 专注与适应外部发生的潮 跨越时间参与塑造外部潮流 流,第四章 原则二,注重全局而非数字,传统典型的战略规划，以 ?长的产业现状和竞争形势的描述为 ?子，然后便开始有关如何增加市场份额，夺取新的细分市场，或缩减成本的讨论，其后便提出一大堆目标和提案的纲要，几乎肯定要附上全部预算，再加上铺天盖地的图示和数据分析表。这样的规划过程通常要准备一大套文件，而数据资料则是来源于企业不同部门的大杂烩，这些部门的议程互相冲突相互之间也缺乏沟通。在这个过程中，经理们把思索战略规划的大部门时间都花在填空和摆弄数据上，而不是在思索中打破成规，对如何冲破现有现有的竞争，这些战略规划压根就不包

11、含战略，而是战术的大杂烩这些战术分别看来都有道理，但合在一起，却不能指明一个统一的清晰的方向，使企业与众不同，更别说甩脱竞争了。,2019/8/28,营销战略规划：,营销战路规划不是从准备一套文件入手，而是从绘制一张战略布局图开始。通过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管理者就能把主要精力集中在大局上，而不是沉静在数字和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。,2019/8/28,战略布局图可以成就三件事,一、他清晰地绘制出影响产业竞争的元素，把产业的战略轮廓展现出来。 二、它展示了现有利潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对那些元素予以战略性投资。 三、它展示了企业自身的战略轮廓，或价

12、值曲线，或描绘出企业对竞争元素如何投资及未来怎样投资。,2019/8/28,一个好的蓝海战略：,1、重要突出 2、另辟蹊径 3、令人信服的主题,蓝海战略视觉化的四个步骤,先驱者：指那些提供前所未有的价值的 业务项目，是蓝海战略单位。 安于现状者：价值曲线与产生曲线基本 相同的业务项目。 迁移者：介于两者之间。对各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向 顾客提供更多东西，但不改变 价值曲线基本形状的业务项目。,图46 检验一套业务组合的增长潜力,先驱者,迁移者,安于 现状者,现在,未来,第七章 原则三,超越现有需求,超越现有需求: 蓝海战略需要挑战两种常规战略方法:一种是只关注现有顾客;另一种是追求

13、市场细分,满足顾客之间的细分差异,竞争产品和服务的个性化程度就越高,要使蓝海规模最大化,需反其道而行之.要超越现有需求要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面.,图5-1非顾客的三个层次,你的 市场,第一 层次,第二 层次,第三 层次,第一层次：徘徊在你的市场边 界上，随时准备换船而走的“准 顾客”,第二层次：有意回避你的 市场的“拒绝型非顾客”。,第三层次:处于远离你的市 场的“为探知型非顾客“。,第六章 原则四,遵循合理的战略顺序,图61蓝海战略顺序,一个商业上可行的蓝海创意,是,是,是,是,否重新思考,否重新思考,否重新思考,否重新思考,图

14、6-2买方效用定位图,买方体验周期的六个阶段,1、购方,2、配方,3、使用,4、补充,5、维护,6、处置,顾客 生产效率,简单性,方便性,分险性,趣味和形象,环保性,六个效用杠杆,图6-3 买方体验周期,购买 配送 使用 补充 维护 外置,找到你要的产 品需要多久?,产品配送需要 多长时间?,使用产品是否 需要培训或专 家的协助,你的产品是否 还需要外部 支持?,产品的维护 是否需要外 部支持?,产品的使用 会不会产生 废弃物?,购买产品的地 点是否有吸引 力且容易达到?,拆开包装并安装 新产品有多难?,产品闲置时,是 否容易保存?,如果是,要花 多少钱?,维护和升级 产品有多容 易?,处理使用后 的产品有多 容易?,交易环境是否 安全?,买方是否需要 自行安排配送? 如果是的话,要 花多少钱?有多 少麻烦?,完成一次购买行 为能力有多快?,产品的特性和 功能十分强大?,产品或服务提供 的功能和选择是 否超过一般用户 所需?是否过于繁 琐花哨?,要花多少 时间?,要带给用户多 少不便与难处?,获取它们有 多难?,维护保