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1、0,本项目方案书宜严格保密。 国家开发投资公司（以下简称“国投”）同意不向非国投和相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由浪潮公司提供的所有与此项目相关的资料。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，浪潮有权要求国投将本项目方案书归还并保证没有留存本项目方案书的复印件。,知识产权条款,在阅读本方案书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,1,说明,本项目方案书系根据我们对投资集团型信息化建设的理解，以及通过项目背景材料和前期的简短沟通所了解到的信息的基础上制作而成，不可避免地会引入一些推测和假定 ，本报告不代表对国投的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，项目组将会进行深入的内外部
2、调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论 。 本项目方案书简述了我们对国投在信息化方面所要解决的问题的初步理解，并介绍了可能采用的方法与步骤、所需要的时间、相关项目经验以及可能参与本项目的专业人员简历。 咨询和规划项目是通过外部专业人员与企业内部各层相关人员在特定阶段内共同工作实现特定的目标、解决特定的问题。根据多年的客户项目经验，我们认为项目前期的关于项目目标、范围、工作方法和成果定义的沟通讨论过程非常重要，是项目成功并达成明显成效的关键。 我们期待能与国投就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书。 本方案书的合作方是具有丰富IT规划经验的远卓咨询公司,2,本项目方案书
3、的主要内容,对国内企业信息化所面临问题的理解 对国投需求的理解 项目关键议题与工作方法 项目的工作步骤、组织与预算 附录1：项目组织及人员简介 附录2：典型案例介绍 附录3：公司简介及承接该项目优势,3,中国集团企业信息化发展普遍要经历的四个阶段,导入阶段,膨胀阶段,成形阶段,信息技术人员不了解业务；业务人员计算机水平低。 信息化管理松散。 系统独立建设，没有集成。 信息化主要目标是提高个人的工作效率，主要应用在事务性运作中。,IT人员与业务人员紧密协作。 信息管理模式与经营管理模式形成互动。 流程高度规范化，数据高度标准化，系统高度集成。 企业全面掌控信息流，实现业务流与信息流的统一。,业务
4、人员积极尝试计算机应用。 信息化管理更加松散，控制水平低。 系统建设迅速蔓延，集成性低，资源浪费、盲目性显著。 信息化提高部门的工作效率，但形成了信息孤岛，或是导致信息交换混乱。,控制阶段,业务人员计算机水平逐步提高，IT人员逐步了解业务。 信息化管理控制得到加强，信息技术蔓延速度放慢。 企业开始有意识地进行信息规划，系统集成工作逐步展开。 信息化全局效率得到提升，信息化理念逐渐明确。,国投的位置（初步判断）,4,企业信息化规划中容易存在的几个误区,“信息孤岛” 实施部署了许多软件系统，由于没有统一规划，各系统之间的数据信息无法互相传递，部分系统功能重复，形成了一个个“信息孤岛”;,“数据接口
5、”误区 由于“孤岛”存在,信息部门企图通过系统间的数据接口程序、数据转换程序、各种数据映射表等技术手段来进行信息的集成，在信息系统不多的情况下尚可行，但随着系统的数量和复杂性的增加，导致数据接口数量呈级数递增，导致信息部门疲于打补丁、改程序；,硬件厂商的干扰,软件系统的适应性、扩展性差 总是受各种各样的开发环境及技术条件限制，软件系统设计只考虑解决当前业务存在的问题，没有抓住信息系统中“数据”这根“总线”；,系统的前瞻性差 各个系统从需求分析到软件架构设计，基本上是IT技术人员/部门为主导，很少立足于公司战略层面，基本上是对行业中现有系统的复制和抄袭，没有充分自己企业的差异性和发展空间，造成“
6、一上线就落伍”；,“万能数据标准化”误区 认为信息化建设存在一个“放之各系统皆准”的“万能数据标准”，并且期望能够建立一个不仅适应于内部机构，而且符合各种相关外部组织的数据标准，并且自动满足数据上报汇总、统计查询、挖掘分析等等各种用途；,5,集团层面 子公司层面 部门层面,决策依据不足 决策速度受到影响 更多是意外和事后管理,无法有效统计真实的业务数据 统计时效性差,无法提供有力的业务支持 无法实现协同效应,业务数据不全 传递不及时 数据真实性差,?,子公司一,子公司二,子公司三,部门一,部门二,部门三,集团各职能部门之间缺乏合理必要的信息系统和共享 集团缺乏明确可行的信息管理流程及相应配套的
7、制度 集团的信息分类与标准化规范化程度不高 信息处理与分析的手段落后，造成现有信息价值的损失,特别对于国内的集团企业来说，如何设计相应的信息沟通和管理体系，以保证管理和决策所需信息的真实性、实时性和系统性，是集团信息化建设所面临的一个重要问题,?,6,同时，集团企业在信息化建设中，需要建立合理的的组织管理策略和体系，包括纵向的管理层面划分和横向的建设过程职责明确,信息管理 部门,总裁办,人事部,.,各板块,SBU信息部门,职能部门,业务部门,应用,培训维护,系统实施,程序设计,系统设计,需求调研,项目发起,集团公司,信息中心成为包揽系统 开发全程的“保姆”,各职能/业务部门 没有全程积极参与,
8、企业信息管理体系的组织管理方式缺乏系统设计，信息中心定位不明，作用无法有效发挥,7,本项目建议书的主要内容,对国内企业信息化所面临问题的理解 对国投需求的理解 项目关键议题与工作方法 项目的工作步骤、组织与预算 附录1：项目组织及人员简介 附录2：典型案例介绍 附录3：公司简介及承接该项目优势,8,在企业内部的需求和外部驱动力下,国投需要借助高效的信息化技术与手段来实现公司战略发展目标,建设一流的国家投资控股公司,内部需求 公司战略发展与管理模式优化 产业多元化，需要有不同的管理模式和管理重点 新的管理模式过渡过程中需要通过信息技术提高效率、强化规范性 借助成熟的应用产品来推动业务管理模式的再
9、优化,外部冲击 国家对国有资产的投资与要求越来越高 国家对国有资产监管与规范性的要求越来越高 市场化步骤的加快与竞争的加剧 信息技术的快速发展,信息技术支持,9,外部市场变化和竞争要求公司内部的有效运营、加强投资风险管理， 以及信息及时准确的交流,电力,金融证券,煤炭,其它,信息,交通,国家对国有资产的投资要求越来越高： 目前国家对国有资产投资的收益要求与国有资产的保值增值的要求更高。,国家对监管与规范性要求越来越高： 同时国家对国有资产管理公司的监管力度（信息的透明性、及时性）不断加大，更加强调规范性，这要求各国有公司在加强内部结构调整与管理优化的同时通过强大的信息技术平台来规范各项流程，同
10、时增强信息的透明度。,市场化步骤的加快与竞争的加剧： 加入WTO，我国的非关税务壁垒也随之消失，我国在能源、金融等行业的政策逐渐放宽，对控股与参股公司的控制、决策能力显得尤为重要，信息技术将作为快速反映体系的重要支持工具将显得尤为重要。,信息技术的快速发展： 信息技术的快速发展已成为大型企业集团构造其核心竞争优势的的一部分。,外部冲击,10,业务的高速拓展对国投的战略实施能力和投资管理水平提出了更高要求,纵向业务延伸能力和横向产业拓展能力, 以及跨地域业务管理能力是国投持续性发展的基础,内部需求,11,影响企业集团集权和分权程度的四个主要因素,行业和产品众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的
11、市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。 行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。,如果发展战略积极鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应大一些。 如果发展战略要收缩核心业务，就要集中投资决策。,与市场经济体制的健全程度、信息技术的发达程度相关。 西方大集团在西方完善的市场经济体制下，曾经采取了集中管理、集中控制的集权制管理模式。然而随着数字经济时代的来临，分权成为可能。,子公司发展成熟，规模较大，领导人独立经营治理的能力较强时，益于分权。 子公司尚未成熟，独立生存能力较差，需要母公司提供更多支持时，需要集权。,根
12、据我们的初步理解，国投公司适合采取集中战略决策，具体运营权下放的管理方式,内部需求,12,总公司,操作导向,战略导向,财务导向,资产管理,极强的调控功能（计划、控制、部分业务功能协同）,对业务领导强有力的影响/集团战略的调控,较低的影响力/通过财务数据控制,基本上不实行经营领导/精明的专业化资金投向,集权,分权,上述三种模式总部进行经营领导，但控制的力度不同,总部基本上不进行经营领导,根据集权、分权程度的不同，投资项目管理可采用以下四种管理导向,国投基本上采用如下两种管理模式（有少量的操作导向）（初步判断）,内部需求,13,对于非操作型控股集团公司而言，集团管理主要集中在四大管理流程上,成套设
13、备,船舶,铁路交通,汽车,电力能源,电子产品,仪器仪表,XX 板块,战略管理,财务和 计划预算管理,人力资本管理 和绩效考核,举例,投资决策,内部需求,14,战略管理战略管理的落实必须是“四位一体”，战略为指导，业务为主线，预算为工具， KPI业绩管理为支撑,战略活动,KPI 业绩管理,经营活动,资本支出预算,财务预算,销售收入预算,损益表负债表预算,采购成本预算,制订,汇总,审核 / 推行,费用预算,现金流量预算,目标分解,编制预算,经营计划,销售计划,信息技术计划,投资计划,人力资源计划,经营目标,市场份额,投资回报,资本支出,物流服务能力,人力资源,物流和采购计划,整合改造业务计划,筹资
14、计划,信息支持,外部分析,发展规划,三年发展规划/量化指标,政府,行业,市场,对手,战略目标 制定,外部环境假设,供应商,客户,公司总体战略,业务板块战略,外部驱动因素,内部需求,15,财务管理在财务管理方面，由于缺乏集中管理的体制和高效的支持手段，中国许多集团的财务管理一般面临七大问题,财务信息失真 资金管理散乱 集团监管乏力 预算缺乏基础 大量信息孤岛 信息披露迟缓 无法支持决策,内部需求,16,从长期看集团总部应该发展成为以资本管理为纽带的控股公司，因此财务管理将是集团控制的核心 相对而言，财务管理数据容易提取，应该是集团通过IT手段实现监控最早实施的模块,财务管理是核心,财务预算管理
15、资金和长期资产管理 标准管理和会计核算部分 并表与对帐处理 提供决策依据的财务分析 实时在线查询（基于B/S结构） 深化核算为其他监控(KPI)提供支持,财务管理应具有的核心功能,财务管理集团财务、资金和预算管理将是集团实现有效管理的另一个重要职能,内部需求,17,人力资本管理企业集团的战略干部储备、高管层梯队人选管理是实现人力资本增值、保障企业持续发展的重要手段,内部需求,18,考核激励管理通过战略预算指标的分解，构成金字塔和瀑布式的目标管理体系，支持实现高效的考核目标体系,内部需求,19,考核激励应用整合的战略评估工具导出可能的关键业绩指标（KPIs）,企业绩效管理 (EPM),可能的 K
16、PIs,内部需求,20,考核激励高级管理人员的业绩考核体系由四个基本要素和三类指标组成,效益类指标,运营类指标,组织类指标,业绩类,KPI类别,KPI（举例）,投资资本回报率 税息前利润 自由现金流,成本支出（固定及变动） 市场份额 营运资本周转,经理层满意度 员工满意度,权重,目标（定量或定性）,50%,20%,10%,12% 10亿元 12亿元,3亿元 30% 20天,定性目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI指标,指标重要性,预算目标,对于集团派出股权代表和董事来说，还有很重要的行权类指标,内部需求,21,项目初 步调查,寻找潜在投资机会,全面调查审批,负责人,决策人,部门经理,部门经理,办公会,可行性调研,投资 综合部,参与人,财务部 审计/ 法
