流程管理咨询项目建议书.ppt

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1、梳理流程体系，优化关键流程， 全面提升流程管理水平 *电信流程管理咨询项目建议书,*咨询有限公司 2007年03月,建议书目录,*简介 *关于*电信流程管理项目的理解 项目目标及成果提交 项目研究范围、内容与方法 项目团队及质量控制 项目周期 *在流程管理项目中常用的工具和方法,*简介,*是由中国研究公司及北京博峰营销顾问有限公司合并而成，已有逾十年为大型IT及电信客户提供咨询服务的成功经验，其成长历程由众多专业服务领域的“第一”组成,1992年成立的中国研究公司是中国市场第一家提供IT市场研究服务的专业公司 第一次推出中国IT市场年度分析报告,北京博峰公司成立并与MOTOROLA大学合作开始

2、培训业务,是中国第一家国内的专业培训服务公司 为苹果电脑、北方电信设计并实施培训；为MOTOROLA等公司开发培训体系和实施培训,2003年,提出整合咨询服务 *公司的服务范围扩展到IT和电信以外的行业客户提供服务 服务的范围包括战略咨询、策略咨询、管理咨询、市场研究咨询及专业培训服务,1994年开始为电信行业客户提供服务 是DATAQUEST中国独家业务代理,为多个IT及电信跨国公司提供市场研究服务 国际化,为国内大型企业集团提供策略咨询服务 为众多客户提供培训咨询及实施服务,2000年，中研与博峰公司合并为*咨询有限公司 服务的范围包括咨询、市场研究及培训服务,1992,1999,2000

3、,2002,2003,1995,1996,1997,1998,1993,1994,2001,2004,为电信运营商价值链提供完整服务 运营商终端管理与策略开发 为跨国公司提供差异化服务,2005,2006,运营商3G策略开发 运营商新业务深度运营研究 运营商渠道转型及创新渠道开发 集团客户体系建设,强大的咨询实力 组建于1992年，是中国本土成立最早的的战略、策略与管理咨询公司之一 主要成员均具有在电信行业、管理咨询行业的丰富经验 庞大的知识管理系统为遍布全国的咨询项目组提供支持,卓越的咨询团队 在国内拥有70余人的专业全职咨询队伍 80%来自于国内外知名学府的MBA、硕士和博士 在国内拥有广

4、泛的行业专业资源和国际上的咨询合作伙伴,丰富的咨询经验 拥有近百个大型咨询项目积累和国内大型电信企业客户 按照电信运营企业的职能构成进行专家团队划分（营销、渠道、新业务。） 得到了客户的持续信赖与长期合作的机会,*是中国本土最有实力的管理咨询公司之一，专注于电信行业的整合咨询服务是其核心竞争力所在,*整合咨询围绕着建立运营商核心竞争能力建设的咨询,战略咨询: 战略定位 战略目标 业务线战略设计 中长期战略规划 理念使命开发 企业文化建设,策略咨询: 商务模式开发 整合营销策略开发及实施 市场进入策略开发 竞争策略开发 业务营销策略开发,管理咨询: 组织体系诊断及设计 整合营销体系搭建 管理流程

5、和业务流程开发 人力资源体系建设 信息管理系统业务需求开发 人员认证体系 知识管理体系,市场研究: 行业研究 市场机会研究 用户行为研究 业务专项研究 竞争研究 市场智能系统搭建 多用户报告 信息追踪服务,培训咨询： 培训需求分析及课程设置 培训课程设计开发 内部讲师培训 培训实施： 市场、销售、服务管理及技能类课程 电信 / IT行业类课程,*是中国电信的常年合作伙伴,中国电信与*公司 以信任、合作谋求双赢,能做什么？,做过什么？,如何提供服务？,带来哪些价值？,营销战略规划 营销组合方法设计 营销服务渠道规划及能力提升 营销流程管理与组织模式优化 实施辅导与技能培训 客户需求研究及策略开发

6、,中国电信大客户事业部三年发展规划 中国电信3G策略开发 中国电信网络运维与世界接轨三年规划 中国电信渠道规划 中国电信组合营销设计方法 广东电信营销能力提升 某省电信渠道管理优化 海南电信市场与业务发展规划 深圳电信一线营销能力提升 ,高效专注的服务团队 完整的市场研究方法体系 领先的市场经营策略开发体系及实施经验 积累丰富案例的内部知识管理系统 对中国电信发展趋势及各省公司一些普遍性、深层次问题的理解与操作经验,帮助省电信公司提升营销服务能力 帮助省电信公司进行科学的渠道规划和网点建设 帮助省电信公司实现转型业务的规划和运营 ,帮助省电信公司进行流程梳理和优化,*近年电信相关项目列表,中国

7、电信大客户部三年规划项目 某电信运营商客户服务价值链与合作模式研究 某省级电信运营商流程穿越项目 某省级电信运营商服务能力提升项目 中国电信渠道适应性研究项目 某省级电信运营商服务体系优化项目 中国电信网络部三年规划项目 中国电信互联网及增值业务三年规划项目 广东电信营销能力提升项目 浙江电信渠道管理优化项目 海南电信市场与业务三年规划项目 江苏电信3G发展策略研究项目 深圳电信服务能力提升项目（服务流程优化） ,建议书目录,*简介 *关于*电信流程管理项目的理解 项目目标及成果提交 项目研究范围、内容与方法 项目团队及质量控制 项目周期 *在流程管理项目中常用的工具和方法,流程管理在企业管理

8、中占据非常重要的地位，因此越来越受到重视,客户,流程管理是企业管理中关联的基石，是实现企业价值传承的过渡环节。,流程,流程管理是战略执行管控体系中的重要支柱,随着外部竞争环境日益严峻，*电信面临越来越沉重的保存激增压力，需要通过内部管理挖潜提升核心竞争力，提升流程管理水平将是重中之重,*电信能力需要 整体提升，应对挑战,环境发生的巨大变化,竞争对手的相关动作,自身战略管控的必然之选,流程体系暴露出的诸多矛盾,3G的即将来临与2006年的全网价格冲击 存量经营逐步成为焦点 监管政策的变化走势 。,竞争对手的满意度及忠诚度建 竞争对手已经开展了流程梳理及优化的工作 竞争对手的渠道建设 竞争对手的服

9、务品牌建设 。,存量客户满意度与忠诚度提升 整体战略视图的夯实与推进 洞察客户、流程再造与精细管理 。,关键流程缺乏以客户为导向的高效满足 支撑流程缺乏以市场为中心的流畅提供 管控流程缺乏以价值为核心的资源协同 。,市场经营部,客户服务中心,A: 省公司,B: 分公司,C: 营销服务一线,服务热线,市场经营部,营销管理部,营业中心,营业员,业务开发部门,业务开发部门,营业厅,话务员,营销服务口径不一致,营销策划与实施脱离,缺乏完善的培训流程 逐层培训,效果欠佳,营销策划与实施脱离,缺乏完善的营销推广策划流程,缺乏完善的业务商用流程,缺乏闭环的营销实施监督流程,营销方案与服务资源协同不够,基于对

10、中国电信的理解，*发现电信内部的管理流程上存在一些普遍性问题,同时，公司内部的上级与下级、部门与部门、前台与后台之间的业务流程也存在一些普遍性问题,营 业 厅,服务热线,后 台 网 络 、 计 费 等 部 门,存在流程断裂,支撑时限与质量无法达到客户与一线要求,营 业 厅,生 产 服 务 部 门,市 场 部 门,在设施维护、营销物料配备方面的流程缺乏闭环,营 业 厅,服务热线,计 费 及 97 系 统,计费系统有时无法支撑新的业务资费计划及业务变更、业务取消等功能,营 业 厅,营 业 厅,营 业 中 心,市 场,计 费,数 据,网 络,存在流程瓶颈,有效样本：21份,本地网营销策划人员调研问卷

11、,省公司多部门下发营销案,本地网对省公司下发营销案的意见,产品导向管理,客户导向管理,电信流程问题举例1：营销方案整合下发流程缺位,电信流程问题举例2：方案审批职能交叉,综合管理部,套餐审批,业务管理部,套餐审批,市场部领导,分公司套餐,综合管理部,业务管理部,营销案的审批作为一项重要的业务管理职能，目前存在交叉,都是EMAIL发送上来，而且一传就传到几个部门，审批完后没有进行评估，也没有手段去评估,职责,职责,上报,关于是否报批没有明确的要求。各个局的哪些方案应该报批，如何报批？多长时间批都不明确。 综合部有一个方案的报批表，太复杂了，我们没用过，不具备操作性，再者他们自己也不按这个模板做。

12、,本地网策划人员访谈记录,电信流程问题举例3：流程先后顺序错位,流程先后顺序错位,设备维保预算不能于年初确定，从而延误了正常的维保立项流程及相关招议标的流程 因为立项的延迟，导致议标小组在极其简短的时间完成整个合同签署过程，并没有足够的时间熟悉和了解设备的需求及服务项目质量，不能够充分地论证厂商的报价是否合理,可能的解决办法,设备维保是否可以于每年底或次年初及时确定预算，利于维保合同的及时且高质量的签署,电信流程问题举例4：组织定位不清晰,组织定位不清晰,一家公司宽带安装完之后，电信员工A没与用户解释程序如何使用。宽带出现故障后客户联系A，A给了另一个电话让客户联系B，客户联系B时，B又给了另

13、一个人员C的电话给客户，转来转去。 C称午饭的时候来，但3点钟也没来。客户急需上网转帐，却无法正常使用。,可能的解决办法,省/分公司的部分组织职能的重新定位，实现流程的整体性,电信流程问题举例5：部门职责不明确,部门职责不明确,商务领航业务合作开发流程不畅：涉及行业应用的增值业务开发在具体执行中，大客户部带回的客户需求没有得到支撑部门具体反馈。,可能的解决办法,明确部门的职责，形成内部客户的理念,电信流程问题举例6：流程关键节点缺失,流程关键节点缺失,电话呼入装小灵通：用户通过打10000号的方式询问小灵通的优惠信息并提出购买意向，希望中国电信能上门办理业务 由于小灵通上门办理的流程缺失，导致

14、客服人员只能让客户自行到营业厅去办理相关手续，造成了潜在客户的流失,可能的解决办法,新增流程的关键节点，并通过绩效考核固化,电信流程问题举例7：流程冗长,流程关键节点缺失,固话、宽带、小灵通新增套餐资费的制作市场业务工单流程 报账时间过长问题:手续复杂，审批环节过多，需要很长的周期，影响业务发展和生产 小灵通投诉处理环节多，责任部门不明确，造成投诉受理严重阻塞，有的投诉中个别用户的投诉为时两个月才得到解决,可能的解决办法,精简不必要的流程节点 不是因人设岗，而是因事设岗,基于以上中国电信的一些普遍现象，可以总结出电信的关键流程十大症结具体表现在文化层面、制度层面和流程层面,面对挑战，*建议*电

15、信应通过从“面向内部的职能管理”到“面向客户的流程管理”的转变来实现管理优化,市场稳定，客户转网少，需求单一,竞争环境,竞争激烈，离网率高，需求分散,面向内部的职能管理文化,面向客户的流程管理文化,高耸式多级职能部门管理,组织方式,扁平式业务流程管理,手工、信息孤岛,管理手段,协同运作、知识管理,对上负责，完成任务,管理思想,对客户负责，确保满意,条块分割，壁垒森严，局部最优,管理特征,跨部门协作，流程贯穿，整体最优,职能管理文化在一定的历史阶段有其优势，但在当前运营商面临激烈市场竞争的情况下，已经逐渐暴露出诸多问题： 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满 沟通渠道延长，无效环节

16、多，沟通成本高，导致时机延误 管理层次重叠，冗员多，费用高 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展 “官本位”现象，利益分散，内耗大,各自为战，条长块多,管理重心,服务前移，重心下沉,在本次项目中，我们将依据新一代电信企业业务流程模型（eTOM），进行流程的梳理与优化电信eTOM 1级视图(V1.0),战略、基础设施及产品(Strategy,Infrastructure &Product),企业管理(Enterprise Management),运营(Operations),计费,保障,开通,运营支持与就绪,基础设施生命周期管理,产品生命 周期管理,战略与承诺,客 户,营销管理,产品、服务开发与管理,资源开发,供应链开发与管理,战略与企业规划,企业效率管理,财务与资产管理,