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1、学习目的 了解渠道领导与领袖的区别 了解渠道领导权变迁的过程 理解渠道领袖的领导工作分哪几个方面 理解渠道权力的来源与权力的发展，明确权力与权力运用之间的区别 理解权力战略的分类以及权力战略与权力基础之间的关系 掌握渠道沟通的属性、沟通策略和不同环境下应该运用什么不同的策略 掌握渠道激励的期望理论、激励因素的内容、渠道激励的原则,第6章 渠道领导与激励,在贯穿供应商、分销商以及终端零售商的这个跨越不同组织、承担不同功能的营销渠道中，渠道领导可以高瞻远瞩、站在服务最终消费者的角度，协调组织间利益、整合组织间资源、分配渠道各种任务，使得渠道企业长期存在、长远发展。但是，渠道中一定需要领导么？也不一
2、定。市场这只看不见的手，会自动地将资源分配到最有效率的地方，不用任何人来安排。只要有利可图，自然就有人会去做。但在拥有渠道领导的渠道中，渠道参与者往往联系密切，力量巨大，效率较高，能够获得持久的竞争优势，把渠道内耗降到最低。,渠道由不同的组织构成，这些独立的组织都有自己的盈利目标，渠道领袖通过什么样的手段来达到对它们的控制呢？不仅要让它们恪尽职守，而且还要让它们心悦诚服。商机驱使、利益诱惑、顾客变换、环境迷茫，在这样内忧外患的情况下，若要如此更是难上加难！本章主要介绍运用渠道权力、加强渠道沟通、渠道激励这三种方法来了解渠道成员、控制渠道成员。,6.1渠道领导与领袖 分销渠道中的渠道成员由一系列
3、具有不同目标的企业或机构构成，是“不同市场主体的共同体”，它们之间必须进行紧密的合作才能完成渠道的任务或职能。因此这一系列成员中必须有某一成员即渠道领袖能有效地控制和影响其他渠道成员，以此来对整个渠道进行协调和管理，使渠道运转能高效、有效。一方面通过各种激励方式，增进彼此的合作；另一方面采用各种技巧，解决在合作中必然出现的各种摩擦和冲突。,营销渠道由在功能上相互依赖的不同性质的企业或机构组成，它们之间最低限度的合作是营销渠道得以产生与存在的前提。因为相互依赖又性质不同，所以为了使渠道运转有效、高效，它们中间必须有人出面协调，一方面通过各种激励方式，增进彼此的合作；另一方面采用各种技巧，解决在合
4、作中必然会出现的摩擦或冲突。有研究表明，有没有渠道领导，渠道领导得好不好，在很大程度上影响着渠道的兴衰。,6.1.1渠道类型与领导 按照所有权这一因素出发，Weitz和Jap（1995）将渠道关系分为公司一体化渠道以及由独立企业构成的常规渠道。这种划分固然能够清晰地揭示两种渠道形式的差别，但却并未完全反映现实的情况。国内外均有事实表明，还存在第三种渠道关系形式，即准一体化渠道，它在所有权上并不属于单一资本。制造商与经销商共同出资组建的分销渠道或特许协议下的特许经营模式都属于准一体化渠道。,从关系双方是否有建立长期规范关系的意愿出发，独立企业构成的常规渠道又可分为传统的常规渠道与关系型营销渠道。
5、传统的常规渠道由一个或多个独立制造商、批发商或零售商组成，它们每个都是独立的企业，寻求自身利益的最大化，有时甚至不惜牺牲整个系统的利益，并且没有一个渠道成员对其他渠道成员拥有全部的或者足够的控制权。通常，人们习惯于将传统的常规渠道与追求短期目标、重视当前利益、不关注对顾客的服务以及与顾客的长期关系等特征相联系。而关系型营销渠道指独立渠道成员之间基于长期关系导向而构建的渠道关系，介于传统的常规渠道关系与纵向一体化渠道关系之间的中间状态，如表61所示。 表61渠道类型划分,需要明确的是这里讲的渠道领导主要是关系型渠道和传统常规渠道中的领导。当渠道是公司一体化渠道时，渠道领导等同于企业内部对销售人员
6、或销售部门的领导。,6.1.2渠道领导与渠道领袖 1.领导与领袖 在汉语中，“领导”有两种意思：一是作名称使用，指领导人、领导者或领袖；二是作动词用，指领导行为。这里我们用领袖专指起领导作用的人或组织，领导专指领导的行为过程。作为一种行为，人们常常认为领导就是指挥、命令别人。这其实是一种误解，现代管理理论认为：领导的本质是一种影响行为，即通过沟通来影响、激励和引导他人执行任务，使人们积极地、心甘情愿地为实现组织或群体的目标而努力工作。其实，一条营销渠道并不一定非要有渠道领袖发挥领导作用才能运行，而且营销渠道的领导也在不断变化。,2.渠道领导与领袖 渠道领导指一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各
7、个方面，而影响其他成员之营销政策和策略的活动。渠道领袖则是指在一条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。不过，渠道领导活动，需要通过渠道领袖企业或组织中的渠道经理及渠道管理人员（boundary employee）来完成。,在一条营销渠道中，渠道领导与渠道领袖不会自动出现。虽然在现实生活中，经常有一些渠道成员对其他渠道成员使用权力，影响后者做一些其原本不愿做的事情，但前者并不一定是渠道领袖，其行为也并不一定就是渠道领导行为。渠道领导和渠道领袖行为的要点在于：通过领导、沟通、先行（包括计划、决策和榜样）、感情培养和激励等领导行为，协调整个营销渠道的运行过程，增强渠道合作，提高渠道效率，获取渠道竞争
8、优势，使每一个渠道参与者都能得到应有的利益。,当然，一条营销渠道并不一定非要有渠道领袖发挥作用才能运行。不过，在没有渠道领袖的营销渠道中，渠道参与者的联系往往是松散的，很难形成合力，因此也很难达到较高的渠道效率和获得持久的竞争优势。一旦发生矛盾，各方都不愿承担责任，或有较大的利益引诱时，渠道很容易解体。 渠道领袖不仅仅是某一个企业以某种功能（如供货或销货）把其他企业简单地聚在一起。它要发挥领导作用，使渠道参与者之间产生凝聚力，为共同的繁荣而努力，创造出单个企业独自很难获得的竞争优势。当然，这是很难办到的。正因为难办，所以如果一个企业由于渠道的凝聚力而获得了竞争优势，这一竞争优势就是别的企业难以
9、模仿的，因而是可持续的。正是在这种意义上，营销渠道被称为“超级组织”（superorganization）。换言之，只有那些有领袖且领袖发挥领导作用而产生凝聚力的渠道，才能称为“超级组织”。,3.渠道领导权的迁移 1964 年，布鲁斯麦伦（Bruce Mallen）认为渠道领导权变化的规律是：在 20 世纪之前主导者是批发商，之后是制造商，20 世纪中后期将变为零售商。这是对渠道领导权最初也是经典性的研究成果。 沿麦伦思路，20世纪初美国营销学者舒尔茨提出渠道领导权力对角线转移理论。其基本结论是，随着时代的变化，渠道领导权力由初期的生产商拥有过渡到发展时期的中间商拥有，最终过渡到成熟期的消费者
10、拥有。整个演变过程呈现为沿对角线移动的轨迹，因而称之为对角线转移理论。该理论比较真实地描述了渠道领导权力转移的历史轨迹。,1970 年，李特尔（Robert W. Little）认为，大型制造商、大型批发商和大型零售商，由于强大的经济力量有能力主导渠道。此外，一些小型制造商和多层的经销商（如批零兼营商），或对某种产品有垄断地位者，或在渠道中占有利地位者，也因而成为渠道的主导者。经济力量和位置优势是主导渠道的决定因素。从整个社会来看，谁应当主导渠道，他认为有两个判断标准：选择和效率。“选择”意味着消费者有选择消费品的自由，这当然首先要有多种可供选择的产品。“效率”意味着在广泛的选择自由下，生产和
11、消费成本最低。当然，选择和效率这两个指标，在小范围内有可能互相矛盾。由于制造商在产品和服务开发方面有独特的优势，多层经销商在位置上有优势，它们在消费者选择的自由方面都有贡献。如果新产品提供的选择优势超过位置优势，在成本也较低情况下，制造商应主导渠道。,也有人说渠道中谁都不应当领导渠道，而应当在平等的基础上进行合作；合作的渠道成员应是力量相当者；渠道合作成员的利益分配应按各自的贡献进行，才能持续合作。,6.1.3渠道成员组成 分销渠道可能包括企业(厂家)、一级分销商、二级分销商、零售终端等多个中间环节，各渠道成员的地位也不尽相同，它们可能会分别扮演以下几种角色中的一种。 (1)渠道领袖。即渠道的
12、主宰，微软、沃尔玛、通用等实力很强的企业往往扮演着渠道领袖的角色。渠道领袖的职责通常包括：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；为渠道成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。,(2)渠道追随者。是渠道的核心成员，具有以下特点：参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚追随者和助手；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道格局的坚决维护者。渠道追随者往往是一些与渠道领袖一同创业的“兄弟”，对企业的发展、壮大可能立下了汗马功劳，但是，作为现存渠道游戏规则的主要受益者，它们往往不希望渠道格局发生剧烈变化。因此，它们又往往是渠道创新的最大障碍。,(3)力争上游者。也是渠道
13、的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外。因此，立志成为核心渠道成员是它们追求的目标之一。在渠道运作中，力争上游者具有如下特点：能严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱。力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多作贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向它们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。 (4)拾遗补缺者。它们分布于主流渠道之外，主要特点如下：数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。,(5)投机者。非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘，其
14、特点如下：以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则视收益情况而定；对于此类成员，企业(厂家)应提高警惕：渠道顺畅之时问题不大，一旦有风吹草动，它们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。 (6)挑战者。是现存渠道的最大威胁者，它们往往试图通过发展全新的渠道运作理念来代替现有模式。在顾客眼里，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化。,6.1.4渠道领袖的领导工作 1.渠道指导 渠道领袖在对渠道目标进行了设计，并选择了适当的成员组成“超级组织”以后，就要通过指导行为
15、，把有关的政策和决策传递给其他成员。与组织内管理不同，渠道指导较少地使用命令的方式，较多地使用洽谈、信息沟通、请求和说服等方式。当然，必要的时候，在条件允许的前提下（比如在渠道领袖权力很大时），命令可能是一种更有效的方法，因为命令直截了当，不含含糊糊。,2.渠道沟通 渠道领袖只有通过向其他渠道成员传达感受、意见和决定才能对其施加影响，才能实施领导行为；其他渠道成员也只有通过沟通才能使渠道领袖正确评估自己的领导活动，并使渠道领袖关注其他渠道成员的感受与存在的问题。因此，渠道沟通以及创建一个可沟通的渠道氛围，是渠道领袖要做的第二个领导工作。,3.渠道先行 渠道领袖要站在其他渠道成员之前，鼓舞引导这
16、个群体追随自己，齐心协力去实现渠道目标。鼓舞引导群体，自己得先行。渠道先行包括三个方面的内容：第一，渠道设计与组织，即渠道领袖要设计渠道目标、渠道结构和选择渠道成员；第二，风险承担，渠道领袖一般要比其他的渠道成员承担更大的风险和责任；第三，榜样，渠道领袖一般在利益分配上要有一种先人后己的风格，而在危难之时，则要能够镇定从容地指挥。,4.渠道激励 渠道激励是指渠道领袖对其他渠道成员激发鼓励、调动其热情和积极性的行为。从心理学的角度看，激励是通过外部的某种刺激，激发人的内在动机，形成动力，从而增强和减弱人做某件事的意志和行为。因此，激励的核心问题是动机能否被激发。通常，激励的程度越高，人们的动机被激发得就越强烈，为实现目标而进行工作也就越努力。,专栏61 家电连锁巨头“忍痛”缓和与厂商的关系 日前，国美在资本市场融资65.5亿港元，声称四成资金用于改善厂商关系。国美总裁陈晓透露，募集的65.5亿港元将花在改善与上游供应商关系、购置租赁新门店、建设区域性物流中心、ERP系统升级等方面。其中的40%，即26.2亿港元将用作优化流动资本及营运模式，缩短应付账周期，提高盈利能力和竞争能力
