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1、合道设计集团项目谈判与沟通路线,合道设计邦思迈咨询专题内训,培 训 师： 潘黎，教授, CEO 答疑信箱： BSM 答疑电话： 400-6565-630,了解乙方谈判的关键控制要素，学会标准动作和自选动作，不再试错 掌握最系统的谈判方法论和谈判实用工具：谈判情景路线图SNR 通过情景案例训练现学现用 直接提升乙方谈判控制力和谈判绩效,培训目标,2,1 常见乙方谈判问题分析,3,乙方谈判的定位,现实：设计方案和设计过程是不断沟通和交换意见的过程，切忌画好又改 定位：图纸不仅是画出来的，更是谈出来的 现实：设计方案的最终评价是主观的 定位：主观价值传递型谈判，价值传递最重要,4,前期沟通 了解需求
2、,获得项目信息,内部沟通制作方案,演示方案 交流技术,递送方案,获取意见 修正方案,方案竞争 二次谈判,投标或商议,形成内部项目意见,讨价还价,修正合同条款,确定合作 中标,货比三家,签约,合作条件磋商,合作条件磋商,履约,新的合作,5,1.1 常见的乙方谈判问题和内外部压力,业主很强势，甲方心态明显，不容易说服他们让步； 业主总是货比三家，过度要求服务而且拼命压价 工作量出现变化时很难认定，甚至有些业主明知故犯； 乙方谈判过程无法控制，结果与预期差异很大； 业主常提出苛刻条件，接受不了、割舍不下； 不知道如何才能有效影响业主的决策； 谈判技巧或多或少也明白，临场就只能随机应变因人而异了 发现
3、谈判中自己的选择余地很小，很被动； 出去谈判的谈判员基本是凭借个人习惯和经验在谈判。 ,6,1.2 现场模拟谈判：对牌分钱 在座的听众中选出6位，每位手中握有随机抽出的一张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌。规则是，你可以拿手中的黑牌，从我这里随机抽一张红牌，如果刚好对上了，比如红桃3对黑桃3，那么我们就可以共同到领奖处领取200元钱。如果没有对上，那么两张牌同时作废。现在请你们想一想，用什么方法让你方收益最大？,7,模拟启示1,红黑双方在模拟中扮演了优秀的谈判者吗？ 谈判实力取决于什么？ 是什么因素在真正影响和控制谈判？ 怎样获得谈判过程中的优势？,8,模拟启示2,团队内部沟通问题外化；
4、按照个人习惯而不是按专业套路去谈判非常容易丢失主动权； 面对业主这样非常强势的谈判对手时应该怎么办？ 当与业主出现分歧时应该怎么办？,9,模拟启示3,谈判者对于利益以及利益的实现方式往往认知不清，更无法认清双方的共同利益，常有不理性行为，但双方都觉得自己很清醒。 谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识；而达成共识的难异程度也不同。 兼顾双方利益的方案往往不止一种，而且存在一个最优方案，但最优的方案不一定能够达成。 优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈判者只会争取利益而造成冲突。 只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间，关键看你是否能够找到。 难以预测谈判的具体结
5、果时，需要预测谈判的可能结果。,10,2 乙方谈判中的关键性控制要素,11,乙方谈判的关键控制要素,PRS (Price Reference System，价格参照系) SNR（Situational Negotiation Route，谈判策略博弈路线） BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement，最佳替代方案） DRS (Decision/Choice Reference System,决策参照系) ZOPA (Zone Of Possible Agreement，议价空间） NC (Negotiations Chip，价格谈判筹码）,1
6、2,2.1 PRS 价格参照系,为什么我们无法真正控制住客户？ 两个根源： 我们被立场所迷惑 我们没有换位思考 两种表现： 单向策略、一厢情愿 试错思维，不行就先绕后换,13,更多时候，我们面对的只是立场而不是利益 利益对方的真实需要 立场对方根据自己利益所持的观点、态度 立场往往会扭曲的反映利益,2.1 PRS 价格参照系,我设计好！,人工费高！,好设计为你省钱,你们预算多少,我们考虑一下,设计费高！,领导之间很熟！,预算不够,价值不认可,还有更低价,试探一下,征询方案,设计费高！,做样子陪标,14,预算不够,价值不认可,还有更低价,试探一下,征询方案,改变预算（增挪）,谈判升级冲预算,分期
7、付款,改变方案,降低预期,降低服务（明暗）,改变合作方式,降低价格,价值判断,低估,强化优点,提升服务,负向风险,高估,对比例证,反向探底,风险警示,正向扩大优势差异,负向扩大风险差异,增加不可替代性,成本拆分做对比,推出多个竞争性品种,鼓励试用,成功签约,暂时放弃保持联系,反向锁定成交预期,探询对方决策参照系,提出降价交换条件,询问对方具体需求,询问对方需求时间,转向其他议题,四换策略,集中力量搞关系,锁定让步条件,其他非价格因素让步,锁定价格参照系,价值传递引导需求,设计费高,15,谈判策略建议,策略建议： 谈判前必须真实、客观的分析双方所有可能的利益交叉点，对利益以及利益的实现方式要非常
8、清楚； 永远不要被业主的表面立场所迷惑，要引导渠道透过立场看利益； 只有首先想到对方期望而不是自己目标的谈判者才是真正的高手； “客户需求”太泛化、符合“关键诉求点”才能打动对方！所有人做决策都是因为几个甚至一个关键诉求点 谈判方式： 一厢情愿的单向谈判策略永远不如对方容易接受的双向谈判策略有效。 从立场争端型谈判到关键诉求点匹配型谈判,16,2.2 SNR & CO策略路线锁定共识,引导案例： 为什么说设计和工程公司的谈判连地产中介都不如？,17,2.2 SNR & CO策略路线锁定共识,CO控制较好,CO控制不好,18,阶段性谈判流程及关键议题锁定,如何让业主首选我们 CO1：最终效果预期
9、匹配且双方理解一致 CO2：设计元素匹配且设计团队匹配 CO3：服务流程匹配（对方服务也匹配） CO4：时间节点匹配 CO5：双方决策层级匹配,19,2.2 SNR & CO策略路线锁定共识,策略建议： 把谈判划分阶段，拟定谈判的阶段性目标并提前准备每阶段议题； 根据产品和客户特点设计共识议题； 先易后难的展开各个谈判议题； 谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。 谈判方式： 开始条件锁定的控制型谈判而不是条件开放的试错型谈判,20,几个议题的关键先后顺序控制,先锁定价值参照系再谈合作 先锁定竞争形势再谈实价 先界定好服务边界条件好之后再报实价 价格档次预期一致后再谈降价 不能用降价换取成交，
10、而是有成交预期再降价 ,21,情景训练一：控制谈判议题,锁定哪些关键点议题，或者谈判经历哪几个步骤之后，才能开始与业主谈价格？,22,2.3 BATNA最佳替代方案,引导案例： 双方都到底线了怎么谈判？把付出去的第三方省出来 客户过度要求服务细化的时候怎么办？,23,DRS (Decision/Choice Reference System,决策参照系) 谈判是通过谈话等信息交流过程影响对方判断决策，谈判不仅是讨价还价，更是影响决策 决策源于对比！ 决策参照系： 改变决策对比对象（BATNA）跟谁比 改变决策对比点比什么 改变决策对比值比多少 改变决策对比模式怎么比，谁在比,24,施工材料1,
11、施工材料2,替代材料3,施工方案1,施工方案2,替代方案3,供应商1,供应商2,黑马,商务方案1,商务方案2,商务方案3,让步点1,让步点2,让步点3,变动难度成本和影响降低,重选供应商或重招标,更换材质或材料,修改施工方案,让供应商重新报方案,甲方的替代性方案和决策路线图,25,2.3 BATNA最佳替代方案,策略建议： 随时想到双方的所有选择，主动帮对方做比较，主动为对方提供选择 谈判的本质不是争端辩论，而是替代和交换 优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更善于提供创造性解决方案 不要只带一条底线而要带着不同的替代方案去谈判，遇到分歧和僵局的时候不是妥协、坚持或放弃，而是用不同方案去替换 谈
12、判方式： 从非黑即白的纵向争端型谈判转向替换式的横向切割型谈判,26,Q,Q,T,T,S,S,C,C,PC,Q,Q,T,T,S,S,C,C,PC,谈判动势线,利益分配线,2.4 ZOPA&NC谈判筹码与议价空间,27,ZOPA双方保留价格之间的距离 保留价格（底线）是不能再让步的交易条件,2.4 ZOPA&NC可能达成协议的空间,真实支付能力,心理价格,共同利益大小,选择余地多少,相互需求强度,ZOPA取决于,28,策略建议 尽可能寻找更多的谈判筹码；谈判筹码就是对谈判结果有影响的资源； 通过试探性方式和综合筹码运用探询并挤压对方的底线； 组合交易条件和筹码（账期、价格、数量挂钩），适当留出变
13、动性筹码； 不要只在一条线而要在一个面上进行谈判 随时清楚对方的底线和配合能力 谈判管理 从点对点的单线争端谈判到不同条线的交换性谈判 谈判的本质是筹码交换,29,情景训练二：寻找谈判筹码,除了价格、服务和关系以外，在谈判中还有哪些筹码是可以加以利用并影响乙方的？ 利用头脑风暴方法，找到最多最绝筹码的组获胜。,30,2 乙方谈判的关键控制要素,PRS (Price Reference System，价格参照系) SNR（Situational Negotiation Route，谈判策略博弈路线） BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement，
14、最佳替代方案） DRS (Decision/Choice Reference System,决策参照系) ZOPA (Zone Of Possible Agreement，议价空间） NC (Negotiations Chip，价格谈判筹码）,31,3 乙方谈判方法论 情景路线谈判SNR,32,3.1 体系的提出,日常纷繁芜杂的谈判有没有套路和系统方法，有没有规定动作和自选动作？ 怎样步步为营控制谈判？ 任何谈判策略的使用是不是都是有条件的？可为什么我们总是倾向于总结一些泛化的谈判策略？ 谈判策略的有效性取决于对方的接受程度，泛化而脱离业主反应的谈判策略是无效的试错策略？,33,3.2 SNR
15、的关键要素,情景设定 Conditional Situation 可能立场 Possible Standpoints 概率路线 Probability Route 应对策略 Responding Strategies 转化路线 Changing Route 预期结果 Desired Results,CS,PS,PR,GDR,RS,BDR,CR,34,3.3 典型的乙方谈判情景,CS1: 探询摸底,CS2: 价值传递,CS3: 讨价还价,CS4: 改变决策,CS6：签约执行,CS5: 条款谈判,DR1: 了解到位,DR2: 吸引到位,DR3: 利益到位,DR4: 控制到位,DR5: 锁定到位,DR6: 行动到位,35,4 乙方谈判前期开局的典型 情景和服务价值传递路线,36,CS2：价值传递,CS1：探询摸底,37,4.1 探询摸底的谈判,引导案例： 前期接触做方案报送业主匹配程度弱 深入发掘需求边做方案边沟通报送业主匹配 如何深入探询业主的关键诉求点？有无探询的套路 或模式？,38,提问循环探询技巧,开放式,选择式,封闭式,锁定,信息量大，压力小 拓展,规范选择 过滤,判断 锁定,问题结构,问题范围,排除,39,探询需求的双循环探询技巧,40,探询业主关键诉求的路线图 SNR,41,探询引导业
