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1、进一步集中采购,0,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),1. 西方金融业的采购模式 2. 试点的目的与成功标准 3. 试点过程中可能遇到的问题与解决方法 4. 试点工作的主要步骤与内容 5. 试点工作时间安排 6. 试点工作跟踪计划,目录,1,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),本举措在重庆全面推广后的最终成果描述,设计思路,本设计以国际银行界的先进采购作法为范例，以麦肯锡供贷管理数据库为参考标准，诊断重庆分行在采购改革方面的潜力 集中采购应该以各种采购物品分类为单位分批实施推广 各类采购策略的制定与实施应从建立采购和供应商数据库为起点，以了解内部需求和生产商情况
2、一个成功的采购策略应对采购规格，质量，采购数量等内部需求有明确标准，也要对市场上的生产商情况作充分考虑，同时还要针对不同生产商制定不同的谈判策略 推广小组应由一个跨部门小组统一协调，以有效解决法律、谈判、运输等各方面关键问题 各类采购项目根据其使用频率和价值而有不同程度的集中，从而要求有不同的组织结构，管理流程和负责部门相配套,预期目标,在2-3年内对各类主要采购项目作必要的组织机构和流程改革 将汽车、电脑、办公用品等有规模效益的采购项目集中制定采购策略 建立良好的与生产商的关系获取优质的供货和维修服务 有一支专业的采购队伍,收益影响,使重庆分行的年采购项目在2-3年内下降10-20% 大多数
3、采购都有优良的服务相配套 所采购的物品质量的显著提高,2,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),在试点中有待解决的设计问题,具体设计问题,如何在试点中解决,重庆缺少供货渠道广而生产能力强的生产商，从而减低了集中采购的规模效益 各郊县支行相跨较远，交通不便 难以进行和集中的采购供贷 集中采购要求有新的内部物品申领程序相配套,用保证定单等方式扶植地方性生产商联合、扩充，并专门为重庆分行服务 作充分的市场调查，了解尽可能的供应商信息 可以在交通便利并有较大规模地区供应商的地区先作集中，然后再逐步向郊县推广 将邻近的郊县支行作相对集中 应针对各种物品的使用频率和单位价值确定不同的申领办法，
4、如有可能应尽量要求生产商送货上门,3,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),1. 西方金融业的采购模式 2. 试点的目的与成功标准 3. 试点过程中可能遇到的问题与解决方法 4. 试点工作的主要步骤与内容 5. 试点工作时间安排 6. 试点工作跟踪计划,目录,4,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),为什么采购与供应管理是银行老总要重视的战略性议题,银行的支出涵盖了广泛的物品和服务种类，通常它们占非利息支出的40% 降低物品和服务的采购成本会为银行创造机会大幅改善其财务业绩，并使成本/收入比减低约2个百分点 对供应商进行战略管理能给银行带来新的提高收益的机会 由于采购历
5、来不被看作银行整体业绩中的关键因素，大多数银行都没能建立世界水平的供应管理组织,5,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),节约采购开支对财务业绩的影响,$915,80,835,基本开支,预期影响,预期开支,-9%,6.3%,6.5,-3.4,30.0,资产,净利息和非利息收益,净利息开支,零售客户数量,62.8%,2.1,60.7,基本,集中采购的影响,预期效果,节约采购开支 百万美元,相当于如下列各项的改进 百分比,成本/收入比 百分比,6,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),1. 建立全行采购能力的战略性因素,组织设计,人员和技能,流程,什么样的组织原则将支持重新
6、设计之后的组织结构？ 谁将是采购物品的合理拥有者？在驱动每项采购流程中，采购部门和其它部门的角色和参与程度各是什么？ 什么样的组织结构将最利于这些职责的执行以及坚持必要的组织原则？,需要什么样水平和类型的人员？ 需要什么样的薪酬，激励和认同机制以吸引并动员人才？ 需要什么样的技能？哪些人员需要具备这些技 能？ 这些技能如何转换为特殊资产？,采购核心流程的效率有多高？ 采购核心流程与公司管理和业务核心流程的结合程度有多少？ 如何利用科技使流程的运作和联接环节更顺畅？,7,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),确定采购流程合理拥有者的模式,采购流程的合理拥有者以及采购流程本身将根据两个
7、因素有所不同：通过跨部门集中采购创造的价值以及采购物品对用户日常营运的重要性,关键采购项目 目标：在对日常营运的影响最小的前提下作迅速改变,无,有,对日常营运/管理的重要性和复杂性,银行采购部在不同区域有不同的作用,高,低,无规模效益的采购项目 目标：以较低价格获得最有效的流程,战略性采购项目 目标：价值最大化,流程的合理拥有者 用户,方式 由用户主导并按需要由银行采购部予以配合,流程的合理拥有者 用户和银行采购部,方式 跨职能小组,流程的合理拥有者 用户或银行采购部,方式 银行采购部确定供应商；用户负责具体采购,跨部门集中采购能创造显著的价值,有规模效益的采购项目 目标：最低价格,流程的合理
8、拥有者 银行采购部,方式 集中采购；用户无其它选择,8,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),按开支类别确定不同的合理拥有者,典型情况下，八成开支是战略性开支和有规模效益的开支项目,关键采购项目 审计 法律 文件资料管理及信息/技术服务 招聘及安排岗位,否,是,对用户日常营运/管理的重要性和复杂性,高,低,无规模效益的采购项目 其它各类项目 其它承包服务,战略性采购项目 承包程序制作 电信 打印和促销 广告 主机硬件、软件和网络服务 房租,有规模效益的采购项目 邮资 办公用品 昼夜运送 业务表格 差旅、会议 临时工,电脑/软件/打印机 设施 清洁 房地产 维护/维修 家具,跨部门集
9、中采购能创造显著的价值,9,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),在各类采购中银行采购部的角色和责任,采购类别,银行采购的角色,有规模效应的采购项目,银行采购部门对开支的效率和结果负全部责任 采购部门依靠自己的技能应付采购类别/购买复杂性 在采购战略制定、与销售商谈判及销售商管理中要求具备较高的采购技能 用户将需求信息提供给采购部门，但由采购部门代表用户决定采购哪种产品 集中购买，用户没有其它选择,拥有者/执行者,(如办公室用品),战略性采购项目,策略和操作支持,(如承包程序制作),关键采购项目,业绩监督,(如法律费用),无规模效应的采购项目,指导/业绩监督,(例如：其它合同服务)
10、,采购部门、用户、专业部门共同承担开支效率和责任 采购部的具体角色 协助制定采购战略 参与谈判；如果用户要求，主导谈判进程 执行合约条款 监督业绩 支持供应商管理流程 用户及/或专业部门提供专业技能和商品知识,用户及/或专业部门负责费用支出效果 如用户要求，采购部门参与采购战略的制定和谈判 采购部门负责监督和跟踪业绩,采购部门为小金额项目高效率地制定采购流程 用户利用此流程执行采购工作 采购部门负责业绩监督,具体说明,10,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),不同的组织结构方案,组织结构方案 描述 要点,集中化 采购部主导 采购权和执行采购权合并 总行采购部控制采购,混合型 由总
11、行支持的网络 由业务单元负责，通过总行采购部的协助，采购业务单元所需的物品 各业务单元自主采购，辅以总行采购部的培训和指导,分散化 业务单元主导 零星物品分散购买，没有规模效应 各业务单元完全自主采购,集中化的程度,高,低,11,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),集中采购模式,优点 确保组织内产品和服务的一致性 使核心流程一体化 有效地利用规模优势,缺点 无法满足特殊要求，各业务部门缺乏自主性和能力性 在整个组织内不易受重视或接受 对下属的采购信息和需求了解不足 官僚主义,业务单元,业务单元,采购部门,采购培训和信息经理,采购项目经理,首席 执行官,适用范围 适用于各部门的结构
12、和需求较相似的组织 是一种较好的采购起步模式，使银行迅速建立起采购的信息库和控制机制 可有效降低成本 整合供应市场，确保更多系统性的采购行为 大多数产品和服务对日常营运不是至关重要,组织结构,12,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),混合采购模式,优点 考虑了不同业务单元的不同需求，不同产品有不同的采购战略 高透明度和压力 有效地采购信息建立和交流 确保一致性,缺点 业务单元较缺乏自主性 低效的资源利用,业务单元,业务单元,公司采购部,首席执行官,适用范围 各业务部门同时存在相同和不同的需求 供应市场不稳定，需要跨业务部门的协调 对具备较强的业绩文化的组织来说是最佳的方法 通过供
13、应商信息共享，最佳作法共享充分利用共同采购的优势，但又避免了大的集中采购部门的弊端 有效的多元管理系统,组织结构,集中采购部主管,采购供应 管理主管,采购供应 管理主管,供应商开发经理,采购培训经理,采购项目经理,采购项目经理,项目经理,采购人员,采购人员,采购人员,财务总监,13,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),优点 业务单元有权根据各自需求进行采购 成功率和业绩水平相当透明,缺点 没有集中的采购信息交流 经常无法达到数量规模来降低采购价格 缺乏协调和采购中心 对用户缺乏足够的管理和控制,组织结构,采购部主管,采购部主管,业务单元,业务单元,首席 执行官,采购供应管理项目经
14、理,采购业务经理,采购业务经理,采购人员,采购人员,分散采购模式,适用范围 对于业务单元各不相关或各个不同地区存在不同需求的组织来说是理想的解决办法 供应市场十分稳定并且可以预见 每个业务单元都有合格的采购人员 大多数产品和服务对日常营运至关重要,14,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),组织转型的基本观点,观点1 供货管理是首席执行官一个重要的业绩议题,观点 5 由严格挑选出的“战略采购”经理制定跨职能产品和服务的战略,观点 2 用户和供应商就供应管理问题及优先事宜作经常指导和反馈,观点 3 仍保留基层的采购组织以承担物品管理职责,观点 4 供应管理角色和职责清晰的定义和沟通(
15、即：谁采购什么和为什么采购？),基层“采购”,由总行领导的“战略采购”,付总裁，战略采购,首席执行官,采购理事会,供应商理事会,用户群体，例如 业务单元 营运 技术,观点 6 战略采购部门直接向营运，财务部门领导或首席执行官汇报,采购小组,15,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),建立有效的银行采购供应管理核心流程,采购供应管理核心流程,有效流程的指标,采购战略的制定和实施 供应商网络管理和开发 业绩管理 订单履行到支付流程/交易管理,所有“战略性”及“有规模效益”类型的商品都有明确的采购战略 采用跨职能小组制定，拥有和执行采购战略 采购战略流程明确成文，并被公司内外的管理人员普
16、遍视为行之有效 采购供应管理年度报告总结采购小组工作的成果并规划来年的计划 对供应商进行明确的细分，其中包括对每位供应商如何衡量业绩，管理和进行开发 广泛使用供应商评分卡 与供应商共同制定降本方案及产品/流程开发举措，包括完善的供应商激励机制 建立准确的和不断更新的供应商业绩状况资料库 其它领先的公司普遍认为这种供应商管理方式具有明显优势并经常地作参照对比 具有明确的和高度可信的业绩管理流程 跟踪开支总体效率和相对于竞争者的效率 针对采购部门和每个采购人员制定年度目标和目标设定流程 针对采购部门制定损益表和资产负债表，从而衡量其总体投资收益 结合一些财务和非财务指标评估采购部门业绩 具备高度有效的订单获取流程 供应商在采购订单处理流程中起积极主导作用 供应商提供一次性综合帐单，其中包括不同成本中心/业务单元的成本和费用金额 供应商遵循各
