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1、第5章 日本国际企业人力资源管理,本章主要内容,1. 了解日本人力资源管理的背景 2. 掌握日本人力资源管理的理念与相关理论 3. 认识日本国际企业人力资源管理的主要特点和发展趋势 4. 掌握日本国际企业人力资源管理的基本模式,一、日本国际企业人力资源管理的背景,日本是一个单一民族的国家，这给日本企业进行人力资源管理提供了有利的文化和现实背景。虽然日本是一个典型的东方国家，但是日本国际企业人力资源管理的许多基本观念却是起源于西方。 日本的国际企业将西方的管理思想与日本的管理哲学相结合，并成功地运用到日本社会实际和企业管理中去，获得了巨大的商业成功。 日本国际企业人力资源管理的背景主要有以下几点
2、值得我们注意：,1、中国传统文化的熏陶和影响,日本式管理的形成，不仅源于日本的民族文化，同时由于中国的文化思想特别是儒家思想的影响，日本式管理中也可以找到中国民族文化和管理思想的影子 。 （1）中国孔子的“人本善”、“忠孝”、“利人主义”等学说一直影响并规范着日本人良好的教育。这是的日本人养成了遵守纪律、忠诚组织以及热情帮助别人的美德，并把追求享受看作为道德衰败。这种学说也在鼓励企业在追求经济利益的同时，还要竭力为社会和公众服务，这样才能得到外界的尊敬。 （2）与中国一样，日本也是一个有着悠久禅宗佛教文化的国家，日本民族中具有极强的宗教性，教育人们要在集体中和睦生活。因此在日本人看来，工作不是
3、一种、至少不仅仅是一种经济行为，而是有一种宗教的情绪和行为在支配。日本企业的员工由此对工作职位有近乎狂热的崇拜，日本企业对企业的利润和社会责任也有着独特的见解。,对日本企业界影响最大的五本书被读次数统计,2、战后大规模灵活性生产方式的客观要求,日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式。 要使企业的劳动组织具有灵活性，企业内部的管理制度必须相应灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回调动。 灵活大规模生产的技术特点，决定了
4、在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极地掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的质量，等等。都需要企业为工人提供诸如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。,3、日本企业界中的法人相互持股现象,法人相互持股是指企业法人交叉持有股权，其法人相互持股的目的并不是为了控制某一企业或单纯为了获取利润分红，而是通过相互持股构成资本的结合关系，形成风险共担、利益均沾的“命运共同体”，有利于技术创新和组织的稳定发展。还可以通过相互持股来稳定客户关系，加强集团企业或关系企业间的联系，巩固经营者对企业的控制权，保证其主要业务成功等
5、政策性目标。同时国内企业联合起来，可以共同对付国外竞争对手，增强日本企业的国际竞争能力。,为了达到这种籍由相互持股形成的企业命运共同体的共繁共荣，日本国际企业普遍倡导一种团结合作的人本观念。很多日本经理也特别注重集体解决运行中的问题。这种集体或群体哲学主要思想是，组织的大部分任务要求人们通过合作才能完成。 日本公司的重大决策很少是由个人做出的，但大家意见统一后，执行起来就会大大节省时间。同时，由于日本企业较少有股东和资本市场的压力，这样使他们不只是考虑短期利益目标，而更注重长远利益。,4、日本国际企业跨国经营的四级体制,在参与国际竞争，进行跨国经营的实践中，日本国际企业逐步形成了跨国经营的一些
6、特点。在其全球战略体系中，一般是以美国和亚洲为主要战略目标的。日本国际企业传统上将世界市场划分为美洲、欧洲、亚洲和日本四个地区，即所谓的四极体制。 日本国际企业从全球角度出发，根据世界经济的发展趋势和本国的实际情况，确定了两大战略目标。 其一是发达国家，其中重点是美国，日本公司从中可以获得技术和市场，减少贸易摩擦，日本国际企业往往较多启用美国当地人员，因此其人力资源管理也较多地呈现全球化和当地化的色彩； 其二是发展中国家，重点是亚洲，日本公司从中可以获得廉价劳动力和原材料，日本跨国公司在亚洲的投资重点是制造业，已将大部分普及型、附加值低的制造业如彩电、空调、汽车音响、轴承等转移到了这一地区。如
7、果是这种情况，日本国际企业则在人力资源管理上更多地采用集中式的、以母国为中心的人力资源管理。,二、日本人力资源管理的基本理论,1、终身雇用制 2、企业内工会 3、年功序列制,所谓终身雇佣，是在某一个企业一直连续工作到一定年龄这样一种劳资双方的“默契”，这个年龄就是所谓的退休年龄，事实上退休制度作为一种制度已经在日本广泛普及开来。与欧美企业任意解雇工人的自由雇佣制度不同，日本企业的职工自从大学毕业被雇佣之后，一般都要一直在该企业中工作，直到退休年龄为止，这种雇佣制度被称为终身雇佣制。终身雇佣制一般可以被理解为以下管理、制度的复合体：录用制度、教育训练制度、晋升制度、升薪制度、退职金制度、退休制度
8、。,终身雇佣制在日本企业中起着很大的作用： 1、它可以解除职员失业的后顾之忧，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利于提高生产率。 2、有利于培养职工的集体主义精神。企业可以有计划有步骤地对职员进行培训，而不必像西方企业那样时时担心职员成为“熟手”之后跳槽而去。 3、终身雇佣制也迫使企业不断改善管理水平，以解决随技术进步而导致的人力过剩的问题。,但是，传统的日本式管理并没能避过经济形势剧烈变动(如日元的持续升值等)的冲击，特别值得注意的是，近几年来，终身雇佣和以资历为加薪和升迁标准的制度正在不景气的经济状况下屡遭质疑： 过去日本公司的终身雇佣意味着低员工流动率，因此经验可以继承，在职
9、训练的利益可以回收。然而在企业利润已日渐微薄的情况下，人事费用更是一笔沉重的负担。所以，日本企业大多以停止征募新员工或鼓励提前退休来应付难关。 从实际情况来看，终身雇佣的对象事实上只有极少一部分，具体说就是企业的常用男性就业人，大多数人不在其适用范围内。即使在大企业中终身雇佣也是在牺牲定时工、社外工、暂时工的基础上得以维持的。,日本的工会是在企业内部体系中成立的，每个企业都成立一个工会，所以被称为企业内工会。在日本的企业中，不管学历如何，职工进入企业后都自动加入工会成为工会会员，只有课长（科长）以上的管理人员才不是工会会员，但他们在升任课长以上干部之前，也是工会会员。 日本的企业内工会，代表本
10、企业“命运共同体”内的成员的利益，支持并积极参与改善企业经营管理的各项活动。它不仅就劳动条件、福利之类的问题同企业的经营者进行协商，而且还直接参与企业的生产计划、采用新技术、企业住宅等问题的研究。日本的企业内工会是调和的工会，在与资方交涉和斗争时，几乎不出现尖锐的对立和激烈的抗争，而是采取非常温和的方式。这种企业内工会对企业的支持作用大，对立作用小，它所进行的斗争（如春斗）是很有限的，与其说是代表工人向厂方斗争，不如说是与厂方进行妥协。,在许多日本企业中，正式职工的工资每隔一定的期间提高一次，职位每隔一定的期间晋升一次。所谓年功，其基本含义是：年龄越大，企业工龄越长，熟练程度就越高，功劳就越大
11、。序列则是指等级。员工的基本工资按年龄、企业工龄和学历等因素决定，与工作能力没有直接的联系，普遍实行定期增薪制度，即随着工龄的增长每年增加一次工资，退休金的计算以基本工资和企业工龄为基础。 年功序列制是与终身雇佣制相伴产生的，它以终身雇佣制为基础，反过来对终身雇佣制又起推进作用。 随着日本企业技术水平的提高，现代化设备的采用和普及，职工的技术和能力显得越来越重要，随年龄和工龄增长的经验逐渐退居次位。与此相适应，企业对原有的年功序列制进行了改革，使其发生了缓慢而确切的变化。企业的主要做法是逐步压缩年龄工龄工资（年功部分）在基本工资中的比例，增加按技术和能力支付的部分（职务能力工资）。,三、日本国
12、际企业的企业文化,“一个企业的成功，当然涉及许多方面的条件和因素，而是否有正确的经营理念，无疑是最重要的因素。换句话说，经营理念居于主宰企业成败的地位。经营理念之于企业，犹如罗盘之于航海中的船舶” 松下幸之助。 日本是典型的东方类型的国家，具有较强的民族文化色彩。二战之后，日本企业从西方引进了先进的管理思想、理论和方法，并与传统的日本民族文化相结合，形成了具有东方民族特色的日本式企业文化。,日本企业文化渊源比较,日本企业文化的主要特征： 1、追求经济效益和报效国家的双重价值目标 。日本企业与国家、政府的关系十分密切，存在着政治、思想和社会文化等方面的直接联系。 2、信奉家族主义和资历主义。日本
13、企业具有“以企业为家”、“企业是职工共同生活体”的家族主义思想，每个人都被视为大家族中的一员。企业十分注重对职工的感情投资，实行终身雇佣制和年功制，使日本企业具有人人关心企业发展、事事从长计议的文化基础。 3、富有集团主义管理思想。企业的管理活动非常注重保持集团的协调，维护集团的利益，发挥集团的力量。在决策方面强调集体决策，在管理组织方面采用大房间办公制度，在生产方面则鼓励全体职工共同努力提高整个集团的效率。 4、以“和”为魂，注重劳资关系的和谐。 5、重视对职工的教育培训。日本企业强调“以人为本”，注重对职工的教育投资，提高职工素质，使其更好地为企业工作。,四、日本国际企业人力资源管理特点,
14、1、人力资源配置主要依靠内部培训,相对美国而言，日本国际企业对劳动力市场的依赖性要低得多。日本企业具有用人观念上的相对封闭性，其基本思想是，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作，因此内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。 据统计，日本企业在培训员工上要花很大功夫，其在职工培训上的投入是美国企业的两倍左右。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”，即所谓的“企业特殊人力资本”。其特点是，职工只有继续在本企业就业才能发挥作用，一旦离开这些知识和技能就不再有用。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员
15、工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置,2、采取人文主义的管理方法管理其人力资源 鉴于日本特殊的文化背景，日本国际企业的经理能够将职工与自身更为平等地看待，并把满足职工需要、提供就业机会，对职工全面负责作为企业发展的重要目标。在日本国际企业中，蓝领和白领员工之间的界限往往没有欧美企业明显，制度安排上也更加富有弹性的制度安排。其组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过
16、树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。 日本国际企业中这种良好稳定的人际关系，极大的拉进了管理者与被管理者之间的距离，使得他们在情感上产生互动，从而有力的促进了企业管理的事实和落实。同时，日本国际企业而且鼓励职工的精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的创新与开发。,3、有限入口和内部提拔 日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员，或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能。 在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限入口”和“按部就班，内部提拔”的特点。 所谓“有限入口”，就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中逐步了
