情景领导培训教材_2

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1、1,SITUATIONAL LEADERSHIP 情境领导II,Ken Blanchard,2,情境领导II,肯.布兰加(Ken Blanchard)与保罗.荷西(Paul Hersey)二人首创。 肯布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写作了多部经久不衰的畅销书，其中包括一分钟经理人、 共好、顾客也疯狂、击掌为盟和全速前进等。 2007年初，前程无忧与肯布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著名的情境领导II系列领导力课程。,3,情境领导II,学习目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段；

2、针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。,4,情境领导II,情境领导II(SL II)是一种领导模式 目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。 协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。 情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段）和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动关系上。 而这种关系是针对特定目标或任务而言的。 惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。,5,四种领导型态,个人的发展阶段,6,情境领导II,情境领导者的三项技巧 诊断：评估员工就

3、特定目标或任务的发展需求；（发展阶段） 灵活性：灵活自如地使用不同的领导型态； 建立伙伴关系：与员工就其发展阶段和帮助他们达到个人和企业的目标所需要的领导方式达成共识。,7,思考,你所经历过的某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？,8,发展阶段,员工的发展阶段要由两方面来看： 工作能力 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能； * 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 * 可以转移的知识和能力 工作意愿 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。,9,发展阶段,发展阶段分为四种： D4 D3 D2 D1 已发展 发展中

4、,10,四种发展阶段,D1热情高涨的初学者 D2憧憬幻灭的学习者 D3有能力但谨慎的执行者 D4独立自主的完成者,11,四个发展阶段,D1能力弱但意愿强 D2能力弱至平平但意愿低 D3能力中等至强，但意愿不定 D4能力强且意愿高,12,D1阶段的需求,肯定其工作的热情和可转移的技能； 明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。,13,D1阶段的需求,动手能力的训练； 行动计划说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。,14,D2阶段的需求,

5、产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难； 没有人看到我的努力； 没有人在困难时给我帮助； 越学越意识到要学的东西太多； 工作太枯燥； 工作目标冲突且缺乏优先顺序； 我本来就不想先做这件事； 社会反光镜（别人的眼光）。,15,D2阶段的需求,目标明确； 远景清楚； 经常得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 确信允许出现错误； 有人解释为什么； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励,16,D3阶段的需求,平易近人的良师或教练； 有机会表达其顾虑； 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励； 希望客观的评价其能力以建立其自信心； 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； 清楚实现目标

6、的障碍。,17,D4阶段的需求,变化与挑战； 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； 贡献得到认可或感谢； 自主权； 信赖。,18,发展阶段的诊断要点,明确目标或任务是什么？ 个人对任务所展现的知识与技能优异程度如何？ 工作愿望是高、低，还是不定？ 确定发展阶段！,19,领导型态,领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。,20,领导型态,领导型态有两个层面： 指导行为 向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈； 支持行为 赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。,21,指导行为,指导行为就是领导者 告诉下属做什么，何

7、时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现,22,指导行为主要是,计划 Structure 组织 Organize 教导 Teach 督导 Supervise,23,支持行为,支持行为就是领导者 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题,24,支持行为主要是,鼓励 Encourage 倾听 Listen 询问 Ask 解释 Explain,25,领导型态,四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领导型态。 型态1：指令型高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便

8、对工作成果给予经常的反馈。,26,领导型态,型态2：教练型高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。,27,领导型态,型态3：支持型高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并给予鼓励和支持。,28,领导型态,型态4：授权型低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。,29,领导者的行为,四种领导型态的差异 领带者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同,30,制定决策的型态,31,领导型态的辨别要点,是

9、单向沟通还是双向沟通？ 是领导做决定，还是员工做决定？,32,四种领导型态,个人的发展阶段,33,灵活性,灵活使用不同 领导型态的 能力,34,灵活性,因地制宜对象不同，领导型态也不同 依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同,35,灵活性,世上没有一种最好的 领导型态，只有一种 最适当的领导型态。,36,领导者有三种选择,督导适当 Match 督导过度 Over supervise 督导不足 Under supervise,37,思考,督导过度时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？ 督导不足时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？,38,建立伙伴关系 / 约定领导型态,与部属就实现个人与企

10、业 组织的目标所需要的领导 型态达成共识,39,建立伙伴关系 / 约定领导型态,1、培训员工有关情境领导II模式 2、说明主要责任范围 3、设立SMART目标 S具体 Specific M可衡量 Measurable A可达成 Attainable R相关性 Relevant T时限Time-based,40,建立伙伴关系 / 约定领导型态,4、评估员工的发展阶段 5、讨论领导者前阶段所用的领导型态 6、明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体 的实施计划，领导者将对员工的努力给予指 导和支持 7、采用双方同意的领导或辅导型态,41,情境领导II的研究结果,如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为： 在你的部门中不会感到过分紧张 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 你关心他们的成长与发展 你很有才干 你所领导的部门士气高涨 在你领导的部门里感到被尊重和被授权,42,结 束 语,高效能的管理者 能有效地影响他人； 有效地自我管理； 有效地领导团队。,