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1、,北大纵横管理咨询公司,中煤公司内部管理诊断报告,机 密,说 明,本报告旨在提高中煤进出口公司的组织管理水平，不针对任何部门和个人。 本报告系中期报告，所有结论非最终结论。,项目进程,第1-3天,06/03-06/05,第4-5天,06/06-06/07,第6-12天,06/08-06/14,第13-21天,06/15-06/23,资料搜集 内部研讨 情况介绍,内部访谈 华储调研 内部研讨 高层交流 问卷设计,中期报告汇报,总部访谈：员工访谈：18人次；中层访谈：9人次；高层访谈：6人次； 华储访谈：高层访谈：3人次；中层访谈：7人次；员工访谈：9人次； 补访：若干人次 共计：53人次 问卷统
2、计：中煤公司39份，华储29份 共计：68份（第一次） 中煤公司28份，华储0份 共计：28份（第二次）,第29天,07/01,问卷分析 外部调研 报告初稿成形,第22-28天,06/24-06/30,内部汇报 中期报告形成,中层人员访谈 资料搜集 外部调研,导读,建议,控制,协调,组织,计划,综述,公司自1996年重新成立以来，在各方面都取得了很大的发展，并获得了员工的认同,公司净资产从97年的0.82亿增长到2001年的1.44亿元。 公司的年利润经受了市场的考验，从97年的2315万元稳步增长到2001年的3503万元。 公司控股扩建了南梁煤矿，控股建设了马脊梁和上深涧两个洗煤厂，参股成
3、立华储并顺畅运作，同时还投资了其他一系列的项目，获得了良好的回报。 公司的业务从最初单一的的煤炭进口贸易，发展到煤炭进口、出口、内贸并重，同时还开拓了焦炭、原料药、乳清粉等进出口业务。 公司还在员工队伍和精神文明建设方面取得了一系列的成就。,公司历年净资产增长情况 （数据来源：历年财务报表）,非常愿意,11%,愿意,73%,不太愿意,11%,肯定不会,5%,问卷调查中煤：你是否愿意在公司长期工作？,单位（亿元）,煤炭供应链的一体化发展是公司的成功经验，但是如何进一步深化这种一体化是公司面临的问题,采购,贸易,物流,售后服务,生产,公司历年的销售利润率呈增长趋势,采购,贸易,物流,售后服务,生产
4、,公司成立之初，煤炭进口贸易占据了公司业务的主要部分，然后在96年10月参股成立华储，同时国内煤炭贸易的地位越来越重要，公司业务开始后向延伸,98年起，为了防范煤炭货源和运输对销售造成的风险，制定一体化发展的战略。目前，已经基本上完成了煤炭供应链条的配置。,采购,贸易,物流,售后服务,生产,煤炭业务将继续沿着一体化方向发展，今后的工作将集中在整合供应链条，加强对货源环节的控制能力并完善售后服务。,公司利润在经历最初的波动之后，呈稳定上升趋势,公司历年业绩表明，一体化经营能有效的规避煤炭市场的风险，同时，公司的经营利润率呈稳定上升趋势，表明虽然煤炭市场的竞争越来越激烈，但公司实力却逐步增强。,单
5、位（万元）,（数据来源：历年财务报表）,业务的扩展也为中煤进出口公司提出了新的命题,利润,理顺与合作方的关系，确保合作顺畅 提高运输环节效率 加强客户服务能力，增强客户满意程度,建设焦炭生产基地，稳定货源 稳定的客户市场 顺畅的运输系统,善于捕捉市场投资机会，具备很强的业务策划与实施能力 很强的业务运营管理能力 良好的公司信誉,层面一 煤炭的一体化配置,层面二 焦炭的一体化配置,层面三 开创未来事业机会,时间,运作煤炭供应链的能力 管理煤炭生产企业的能力。 服务客户的能力 控制运作风险的能力,项目投资运作能力 建设并管理焦炭生产基地的能力 控制投资风险的能力,机会寻找和项目投资与运作能力 风险
6、控制能力 投资业务管理能力,能力要求：,同时，公司的进一步发展在管理上也面临着一系列的挑战,煤炭贸易链 不畅,员工发展受阻,计划缺乏 反馈和 协调机制,信息沟通混乱,中煤与合作方的 利益关系协调,岗位职责 不清晰,业务风险控制不足,如何建立市场化的用人机制,待遇 不公平,部门设置不合理,业务骨干流失,质量 问题,从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的中煤公司，急需加强内部管理,中煤公司在渡过了创业阶段之后，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程（计划、组织、沟通、控制工作）达到需要更多内部协作的复杂的供应链运作能力是这一阶段的重点,公司初创时期，更多的是通过掌握的资源和寻找市场机会
7、获得发展。 企业内部往往依靠企业家的能力，更多的是一种人治方式的管理。,指明方向,内部资源增加,提高团队工作,危机： 需要领导,危机： 需要加强计划和控制,危机： 需要解决官僚作风,危机： 需要恢复活力,组织规模,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细化阶段,创造性,从历年组织结构变迁可以看到组织结构设置一直存在问题，而且组织结构的调整大部分源于人力资源问题,从历年组织结构的变迁中可以看到，人员的因素是组织结构变化的最大原因。共有5次调整与人员相关，其中有两次调整是因为人员离开，三次调整明显可以感觉到提升公司的骨干人员的压力。 公司的人数和公司的业绩、公司业务的种类增加没有明显的相关性。 部门
8、的调整受业务本身的影响不是很大。,发现：,非常同意,8%,基本同意,59%,不同意,33%,非常不同意,0%,单位（千万元）,调查问卷：你认为个人价值要得到承认必须成为管理者吗？,人数,公司总资产与公司总人数比较 数据来源：财务报表,公司的薪酬主要与职务挂钩，同时责任、权力的配置也按照职务级别设置，导致公司员工需要得到承认必须在职务上获得提升。 公司为了建立与外界顺畅的沟通平台，也必须在职务设置上予以考虑。 国营企业的企业文化更加剧了这种官本位的倾向。,原因探究：,组织结构的不合理引起了公司内部很多管理问题，比如多头领导、管理无效、职责不清、汇报关系混乱等现象。,历年公司组织结构的变迁（一）,
9、总经理（郭可沐）,常务副总（杨列克）,进口部,财务部,综合部,总经理（杨列克）,副总（翟崇生）,进口部,财务部,综合部,国内贸易部,副总（于学平）,公司重新成立之初，总经理由集团公司领导兼任（挂名），杨列克任副总经理，下设三个部门，机构精干。,总经理（杨列克）,副总（翟崇生）,进出口部,财务部,综合部,国内贸易部,副总（于学平）,投资开发部,投资部从集团公司划拨到进出口公司，组建投资开发部。,96年初,96年底,97年8月,杨总就任总经理后，公司很自然地增设了副总一级，与此同时，管理层次也相应的增加到4层。 公司总人数为22人。,历年公司组织结构的变迁（二）,总经理（杨列克）,副总（孙财）,进
10、口部,财务部,综合部,国内贸易,副总（于学平）,投资部,出口部,副总（金伟）,副总（胡育军）,湄洲湾项目小组,98年10月,总经理（杨列克）,副总（孙财）,进口部,财务部,综合部,国内贸易,副总（于学平）,投资部,出口部,副总（金伟）,副总（胡育军）,2000年初,总经理（杨列克）,进口部,财务部,综合部,国内贸易,副总（于学平）,投资部,出口部,副总（金伟）,副总（胡育军）,2000年6月,进出口部分为两个部门。 孙财、金伟和胡育军提为副总，公司副总人数增加为4人。 成立湄州湾项目小组。 总人数为35人（年末数）,由于孙财的离去，公司调整结构，将进口、出口部分别划归两位副总。,湄州湾项目小组
11、解散，人员回到原来部门。 总人数为41人（99年末）,历年公司组织结构的变迁（三）,总经理（杨列克）,进口部,财务部,综合部,国内贸易部,副总（于学平）,投资部,出口部,副总（金伟）,副总（胡育军）,2001年3月,副总（胡善亭）,总经理（杨列克）,进口部,财务部,综合部,国内贸易,副总（于学平）,投资部,出口部,副总（金伟）,副总（胡育军）,2002年2月,副总（胡善亭）,营销小组部门,胡善亭提拔为付总，管理投资管理部，同时将综合部划归金伟管理。 总人数为38人（2000年末）,公司因为湄州湾工作和马脊梁营销工作的长期化，设立了营销小组部门，同时任命才汝俊为经理。 总人数为44人（2001年
12、末）,另外，缺乏一个完善的组织结构和管理体制阻碍了公司目标的实现，同时也使得人力资源工作无法开展,计划 确定目标 制定计划 开发分计划并协调计划内容,组织 决定需要做什么，怎么做，由谁去做,协调 协调执行过程中的问题，保障信息的畅通,控制 对活动进行监控以确保其按计划完成,导致,实现组织 宣称的目的,组织结构,岗位职责,人员选配,招聘、培训,考核,激励,人力资源工作,导读,建议,控制,协调,组织,计划,综述,从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯,战略,人力资源,技术管理,营销管理,财务管理,运作管理,发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,宏伟的远景目标是为了 对组织提出挑战，
13、使之不满足于现状，从而确保不断的发展 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位,中煤的部分计划没有达到制定计划的目的，也没有体现计划的特点,计划的目的： 是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向 减小不确定性影响，使管理者能够预见到行动的结果 减少重叠性和浪费性的活动 设立目标和标准以便于进行控制,计划的特点,指导性,可实现性,预见性,灵活性,中煤现行计划中存在的一些缺陷 ： 计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的实现，导致计划缺乏指导性 处于不同生命周期的业务采取了同样的计划制
14、定方式，没有体现计划的灵活性 计划执行的结果没有及时进行反馈，失去了计划的控制功能 计划制定时缺乏足够的信息，并没有减少不确定性 相关部门之间的计划缺乏沟通，没有体现计划的协调过程,公司年度经营计划所提出的工作重点并没有在每月的工作计划中得以体现，这样就失去了计划的指导作用,部门,计划,综合部,财务部,进口贸易部,出口部,国内贸易部,投资管理部,华光公司,生产企业,年度计划,资金计划,工作计划,月度计划,资金计划,工作计划,固定资产及递延资产预算 部门管理费用预算 部门损益预算 部门现金流量表,部门管理费用预算 月度筹资计划表 部门现金流量表,年度销售预算、采购预算、代购代销收入预算 部门经营
15、费用、管理费用预算 部门损益预算、现金流量预算 进口商品用汇表,年度销售预算、采购成本预算、代购代销预算 经营费用、管理费用预算 出口商品创汇表 部门现金流量表,年度销售预算、采购预算 经营费用、管理费用预算 部门损益预算 部门现金流量表,年度投资预算 年度投资收益预算 管理费用预算 部门损益预算 部门现金流量表,年度销售预算和采购预算 其它业务收支预算 管理费用分析表 部门损益预算 部门现金流量表,年度工作目标 年度主要工作安排 内部管理目标和管理措施,年度工作重点 （包括了年度工作目标和实现措施、内部管理目标和管理措施）,年度工作目标 工作目标的实现措施 内部管理目标和管理措施,年度工作重点 年度工作重点的实现措施 内部管理目标和管理措施,年度工作目标及措施 内部管理工作目标及措施,年度工作目标及措施 内部管理工作目标及措施,年度工作目标 年度重点工作 工作措施 内部管理工作目标及措施,年度预算,年度经营计划,月度资金计划,月度资金计划,月度资金计划,月度资金计划,月度资金计划,月度资金计划 月度成本计划 月度管理费用计划,月度生产计划 月度运输及销售计划 月度基本建设计划 生产安全计划,月度装船计划,月度生产经营计划,虽然每个部门在年初都制定了各自的年度工作目标和工作重点，但是在实际的工作中，并没有将这些目标的重要性和实现方式得以体现，
