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1、1,深圳市xx实业有限公司 人力资源诊断及建议,2,解决方案,问题分析,数据及问题呈现,导读,3,一、人力资源规划现状,人力资源供需规划方面有做但表面,如： 1、目前没有合理、准确的进行生产线效率平衡测算，不能确定标准产能与生产线人员配备标准。 2、虽有人员编制标准，但准确性不高，更多的是估计或经验值。,人力资源业务规划方面基本也是空白,目前没有找到一份完整的人力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、薪酬计划等。,4,二、人力资源配置现状,公司各部门人员分布,基础数据索菱公司现有人力资源配置矩阵.doc,5,公司各职位系列人员分布,6,注：管理幅度=直接人员:间接人员，直接人员指一线操作员，间
2、接人员指测试、质检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。,生产性各部门人员分布,7,整个公司直接与间接人员比例,56.5% : (1-56.5%)=1.3 : 1,整个生产部直接与间接人员比例,49.3% ：11.6%=4.3 ：1,若把电质部测试拉（QC/PQC/员工共68人）算为间接人员，则整个公司比例为：1.7:1，生产部比例为4.9:1。,8,数据分析,一、整个公司分析 1、整个公司间接类人员偏多，达到43.5%。 2、在间接人员中，组长级人员比例为15.3%，其中品检员占12.4%，有点偏多，也就是说生产组长/质检/测试/物料员等这一类的人员偏多。 3、整个公
3、司管理幅度偏低， 仅有1.3:1，参考配置标准在（34）：1。 二、生产部分析 1、整个生产部管理幅度偏低，仅有4.3：1，参考配置标准在（812）：1 。 三、造成人力资源配置状况的不合理，人员雍中现象（人浮于事），其根本原因是人力资源计划与配置（即组织定编定员）出现问题。 四、通常情况下制造企业(非自动化程度较高的）的人员配置参考范围是： 1、操作员配置比为：几十个比一，如（1020）：1； 2、基层与中高层配置比分别为：（815）：1，（48）：1人。,9,三、人力资源结构现状（招聘）,学历结构,整个公司学历结构状况,10,工程及开发部学历结构状况,11,工程部,开发部,12,一、从整个
4、公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占3.0% 其它占97%，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。 二、工程部大专学历占25%，略偏低；开发部本科学历仅占3.6%，大专 占14.3%，两者的比例均偏低，不利于新产品研发能力的提升。 三、作业制造企业的学历目标值是： 1、整个公司大专以上要达到810%； 2、工程部大专以上要达到30%； 3、开发部本科要达到10%，大专要达到20%。,数据分析,13,籍贯分布,整个公司分布状况,14,电子/工程部,注塑部,生产性部门分布状况,15,丝喷部,售后部,喇叭部,16,一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分，累计将近
5、达到50%（占47.5%），其次是四川、湖南与广东，这6个部门的总人数超过了80%（占83.6%），其它12个部门仅占16.4%。说明了： 1、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便，如解决招聘难问题、容易达成共识等。 2、从长远角度来讲，人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成组织共振，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有能力人的参与管理等。 二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述 同样的现象。但有一个有趣的问题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。,数据分析,
6、17,服务年龄,整个公司服务年限统计,18,1、从上面两个图表我们可以看出，服务超过23年的员工人数为87人，比例为8.8%；服务超过三年的人数为82人，比例为8.3%，服务小于二年的为815人，比例为83%。 2、以上说明，我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认同感，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。,数据分析,19,人员流动率,20,注：红线是行业标杆参考值，05%为良好，58%为中等，812%为偏高，12%或以上为极差。,21,一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整体趋势是有明显区别的，表现在： 1、除电子部外，其它8个部门的流动率均呈下除趋势的，可
7、见调薪带来的正面影响是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励作用。 2、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素有关，须进一步分析。 二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（5%8%）范围，具体分布是： 1、16月份超过10%的部门有5人，711月份有4个，可见调薪后的流动率状况比调薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超过了10%，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其中最高的是丝喷部，超过了行业最高值12%的流动率标准，从后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因为平均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。 2、从上表可以看出流动最
8、小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门，工资相对较高，故流动率较小。 3、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差距在2.8%；最小的是仓务、喇叭及后勤部，差距在0.5%以内。,数据分析,22,四、人力资源绩效现状,绩效考核体系不完善，考核只是几张表格而已,各部门没有真正掌握绩效运作,目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。,我没有见到索菱公司绩效培训的记录，因此我大胆的猜想各部门对绩效管理或考核是不熟悉的。我们在推行任何一项管理体
9、系或方法之前，必须要进行系统的培训与学习，要让公司高层领导及各部门经理、主管、领班级组长等了解绩效管理或考核的意义、运作流程及相关操作注意事项，否则各部门不会明确绩效是什么东西。只有各部门了解并逐渐掌握了绩效管理或考核的真正作用，并将其运用实际工作之中，才能帮助部门进行管理改善。,23,绩效考核太流于形式，不只是打分那么简单,绩效考核内容缺乏合理性、可操作性,现在的绩效考核内容存在三个问题： 其一、没有按照岗位的不同要求进行岗位考核设计。 其二、考核的指标不能反应考核的真正目的，换言之就是考核不能达到我们所需要的考核项目或指标，如象管理类的考核指标没有与目标管理结合起来，没有量化，可操作性及前
10、瞻性很差，必须引进KPI考核方法。 其三、考核项目的权重配置不合理。,由于上述原因，造成各部门在考核时只是随便的打一下分数，把考核当成差事，这样不但不利于管理，反而造员工心理不平衡。所以我要将绩效管理或考核当作一种常用的管理方法，把它真正融入部门的管理之中。绩效管理是企业管理的重要部分，与企业战略发展密切相关，是一项长期的工作。,24,五、人力资源薪酬现状,现有工资结构设置,现有工资结构比例,25,2006年10月生产性部门实得工资统计表,26,生产性部门最高/平均/最低工底分析,27,最高最低工底/工资倍数分析,28,电子部员工入职时间与工底比较分析,29,数据分析,一、工资结构 1、基本工
11、资不符合深圳市的最低工资标准要求，需进行调整。 2、底薪设置太死，没有薪级、薪等之分，不能体现不同岗位的工资特点。 3、底薪占整个工资的比例较大，均超过55%，若加班比率要靠近劳动法的标准，则底薪构成必须调整；另扣款比例偏高，最高接近22%，最低超过了10%，需适当降低；再就是福利与奖金比例偏低。 4、工资结构欠合理，浮动与绩效工资属于重叠部，工龄、补贴与房补项属包含关系，需进一步明确。 5、现行绩效工资配置千篇一律，没有体现岗位的特点，同时没有真正与绩效考核相挂钩。 二、工资整体水平欠平衡 1、从最高最低及平均工资来看，个别部门差距明显，如工模/质控。 2、从入职时间来看，服务满4、5年的平
12、均工底比满3年的还低。,30,六、人力资源培训与发展现状,培训意识较淡薄,通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、
13、麦当劳等。,培训基本没有投入,31,培训做得太简单了,我看了一下现有一份的培训计划表，上面有七八个项目，单从培训时间设计来看，就非常的不合理，如目标管理课时才45分钟，45分钟能讲好目标管理吗？不能的，就是目标管理的作用及设置过程也远不止45分钟。再就是没有培训考核，只停留在口头评估上，这样的培训是不能取到作用的。培训工作要么不做，要做就要进行系统的规划与学习，要结合企业的实际进行课程选择与设计，否则只会增加学员的心理负担与企业成本。,培训体系同绩效体系一样重要，它也是企业人力资源管理的重要组成部分，没有培训体系谈培训是没意义的，其它所做的一切如同空白。培训管理体系通常包括培训需求、培训计划、
14、培训实施与培训评估四个部分。,培训系统空白,据目前统计，培训基本没有投入，无论是从硬件还是软件来说，如培训室没有，相关设备没有，培训计划费用没用，培训员（刚兼职）没有等。,32,导读,解决方案,问题分析,数据及问题呈现,33,总结：人力资源方面目前出现的问题已 制约了企业的发展,完善激励体系，逐步进行薪酬改革，调动员工的工作积极性。,建立科学合理的绩效管理体系，将薪酬与考核有机结合起来。,适度的开展员工培训，提高员工知识、技能及态度。,逐步建立规范的人力资源管理体系，发挥人力资源管理的战略作用。,整合、完善及建全现有HR管理制度，同时加强企业文化宣传力度。,人力资源结构（配置与来源等）需调整，
15、否则不利于企业长期发展。,34,人力资源部门从事过多事物性工作 管理职能基本没有发挥,人力资源战略规划,人力规划,招聘与录用,薪酬设计,职业生涯设计,绩效考核,激励设计,缺乏,培训,计算考勤算工资、处理行政 事务、简单招聘,投入不足或效果不好,现在的主要工作,战略性工作投入不足,事物性工作，占据60%以上的时间和精力,35,人力资源管理的功能薄弱，非人力资源部门主管的管理以经验化为主,红字为公司 人力资源系统 缺乏的职能,36,由于多种因素，多年来没有形成完整的 人力资源管理体系,人力资源经理更换频繁,人力资源管理比较简单，激励机制和分配机制不够健全,人力资源与非人力资源管理者在 人力资源管理
16、上没有丰富的经验,现有人力资源体制不能满足员工培训学习和提升需要,造成信息缺乏与管理断层，不利于人力资源体系建立与长远发展，,员工的归属感是企业发展的最终动力，有好的完善的激励和分配制度制度，员工才能安心为企业服务。,拥有现代人力资源管理技能的专业人员缺乏，导致企业人力资源管理落后，致使员工关系出现多种问题，如离职等,根据企业发展目标，人力资源的积累是企业发展的当务之急，管理层次的提升需大量的优秀的中层管理干部，企业没有注意培养,37,一、人力规划不足，源于整体规划不足， 不能满足经营需要,经营计划,人员需求计划,人员供给计划,公司总体经营计划不明确，长期规划不详细 人资部门对经营状况几乎不了解,没有预先对人员需求进行详细分析，如编制标准等 用人机制没有考虑企业长期发展的需要,公司对人才市场情况了解不足 人员招聘渠道单一 员工、基层管理及初级技术人员供给不稳定,38,二、未做工作分析，无明确的工作说明和规范,工作分析是人力资源管理的基础工具，它是人力资源其它板块的管理基础，具体如下：,职位分析,招聘 新设职位与外部 竞争者
