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1、危机管理与突发事件应对,沃尔沃中国公共事务部,一、危机管理的基本问题,应对危机的能力和创造财富的能力同等重要（老板） 话语秩序的构建是危机管理的核心问题（流程） 事实与价值模型的提出（谎言）,规则一:承认对方的关心,规则二:无论在何种情况下,你要让对方觉得你是可信的,危机的两个核心问题,于事实及企业利益层面寻找真相 于价值损失层面重建信任 真相的真相：对真相负责；真相是共识达成的过程。 信任的本质：道德、经验、交换，三种信任观,规则三:不要纠缠事实真相，因为理由已经用完了,规则四:信任本身创造信任，因此要全力堆积信任筹码,事 实 导 向,价 值 导 向,告知,疏导,转换,迎合,引导,重建,充分
2、告知,有效承诺,告知真相,转移视线,规避危机黑洞,协同核心利益相关者,共同利益,关爱弱者,倾听,议题管理,公共利益,大局利益,还原真相,重建信任,一级路径,二级路径,危 机,第三方 介入,前后一致,合作非对抗,补偿与救赎,三级路径,三生万象,重构话语秩序,晶化舆论,事实判断取向告知、疏导与转换 价值判断取向迎合、引导与重建 最根本的策略：在事实与价值之间寻找诉说的机会 危机事实象征性现实负向价值正向价值,二、事实之维,参与性原则：共同寻找真相寻找便寻见，敲门便开门（学会配合） 如果鬼叫门：合理避责与战略自责(恶意攻击),（一）告知路径,单极话语被公共舆论检验的过程（新闻发言人） 3T原则：罗杰
3、斯特 主动告知 迅速告知 全部告知(针对公众),1、告知真相,规则五：真相暧昧不清，谎言却是透明之物,2、充分告知,信息是最好的武器，它越是详尽全面，被剥夺了秘密的敌人也就越能被彻底地解除武装； 多余流溢的信息：不必要、有风险 时间性 结构性 主体性,规则六:两面提示，均衡表达,规则七:让一把手占好位,3、有效承诺,承诺与承重 作为仪式的承诺 对话资格的维护 有效性原则立竿见影式承诺 象征性社会互动,规则八:分解承诺，天天向上（不要想一口吃成个胖子）,（二）疏导路径,现场报告与中心对话 放弃解决全部问题的可能性 抓主要矛盾（不要挑过程中，对方的非关键瑕疵。）,1、议题管理,规则九：像寻找灯塔一
4、样，确认关键议题,2、第三方介入,规则十：让以一当十的人站出来说话,3、规避危机黑洞,押宝（将解决问题的重点放在非重点且单一的方向，别把鸡蛋都放在一个篮子里。） 倒戈（防止内部泄密） 功夫在平时：危机预警建设与危机管理训练 局外人（学会对所有外界闭紧嘴巴）,（三）转换,态度主动与战略被动 化被动为主动 情境再造 历史人明天（对外口径规则）,、前后一致,回归品牌的一贯主张 回归对利益相关者的一贯承诺 认真的检测和清理,规则十一:记得自己说过的话,、协同核心利益相关者,分享权利 让他们知道更多 承诺重点保护他们的利益 着眼长远关系的建立,规则十二:争取革命依靠的阶级,、转移视线,议题转换 制造事件
5、 公共性 创造性 互惠性,规则十三:东方不亮，西方亮,三、价值之维,最大的困境：价值缺失 信任是是对话得以发生、持续并产生结果的前提，是真正的交流的基础、理解的源泉。 惟有信任才能使所有卷入危机的人走到一起，成为命运的共同体，尊重彼此的完整性。 信任是基于信守有效承诺和始终如一行动，进行建立利益均衡关系的一种互惠机制。,（一）顺应路径,于极端、纷乱之间取其中道 “变而应之”、“火发其内，应之于外” 宏观顺应：危机发展观 微观顺应：尊重和妥协,、倾听,世界上最美的动作静默，听取意见。 舆情监测系统 被还原的力量 面子,规则十四:要点灯，不要点火,横轴图示：1老百姓对政府有偏见，政府发布信息的真实
6、性受到质疑；2缺少专业的管理团队，危机管理经验不足；3各部门协调运作不畅，危机关头各自为政，“山头”主义严重； 4公众的媒介素养不高，往往受到不确切信息的误导，对政府形成舆论压力； 5危机之中，信息不明、时间紧迫； 6政府与媒体沟通不畅； 7危机之中，物资和人力资源有限；8其他困扰,、合作非对抗（除非有实力一棍子灭掉对方！娃哈哈）,合作的成本永远低于对抗的成本-达芬奇 平等：当人们在受到伤害，并且在有权力的人面前感觉抬不起头时，愤怒之火最为炽烈。 妥协：救赎之心，战略退守 如果在我们自己的天平秤盘里放上几克不公平，友谊便恢复了公平的平衡。,规则十五:不要把所有挑战者逼成一个联盟,、关爱弱者,谨
7、防公关幼稚病 漂白：别把价值当证据 表演：芙蓉姐姐征婚 强制：被打碎的尊严,规则十六:我曾给出去的东西，我现在也拥有了,（二）引导路径,我走向你与你走向我（尊重） 共通的价值尺度 爱人与保物（人的价值永远高于一切） 高低顺列,、大局利益,指向内部利益相关者 权宜之计 治本之道,规则十七:不要自毁长城,、共同利益,以联盟的力量规划多维的解决方案 共同利益尚存，话语却遭断裂 战略的重心：不是于公众舆论之下遮掩是非、争论得失，而是以强烈的对话意志、优秀的对话能力，实现利益“共同体”的建构。,规则十八:把共同利益摆到桌面上来,、公众利益,公众利益至上 纠正媒介：对话、法律、传播战,规则十九:永远不要忽
8、略公众意义,（三）重建路径,积极与媒体沟通，引导社会舆论，弘扬主流价值； 举行庆功会，向员工宣布危机已经过去，加强内部凝聚力； 对危机中受到损害的利益相关者和公众进行补偿； 重塑组织形象； 召开发布会，对外宣告危机已经结束，表达面对美好明天的信心； 吸取教训，改造和重构政府价值体系。,横轴图示：1积极与媒体沟通，引导社会舆论，弘扬主流价值；2举行庆功会，向员工宣布危机已经过去，加强内部凝聚力；3对危机中受到损害的利益相关者和公众进行补偿；4重塑组织形象；5召开发布会，对外宣告危机已经结束，表达面对美好明天的信心；6吸取教训，改造和重构组织价体系,、补偿与救赎,三个原则（快速规避同类、高效弥补、
9、形成惯例） 有形 无形,规则二十:要教会公众寻求自我解决方案,、重构话语秩序,我，我与你，我与大家三重关系,规则二十一:寻找机会，重新亮相,、晶化舆论,事实共识的易碎 价值内核的晶化 危机管理与品牌管理的联结 当必然被滥用，余下的便是无尽的偶然,四、交互与缠结,事实提供硬度 价值提供弹性 危机之中的领导人,横轴图示：1沉着冷静，勇于担责；2善于沟通，富有团队精神；3胸襟开阔，具有大局意识；4人脉广博，能上下周旋；5诚实守信，处处开诚不公；6善于创新，能创造性地解决问题；7知识全面，透彻了解相关领域的知识；8外貌形象好；9为人具有亲和力10一丝不苟，每一细节都照顾到,横轴图示：1缺少危机管理预案，危机来临仓促应对；2企业高层危机管理能力不足；3缺少专业的管理团队，危机管理经验不足；4企业内部各部门难以协调运作，危急关头各自为政；5危机之中，与媒体沟通不畅；6公众的媒介素养不高，往往受到不确切信息的误导，对企业形成舆论压力；7危机之中，信息不明、时间紧迫；8危机之中，政府态度暧昧，难以获得政府相关部门的支持；9危机之中，物资和人力资源有限；10其他,
